淺談如何加強油氣田地面建設工程項目經營管理

辛云星

摘 要：加強油氣田地面建設工程項目經營管理主要是在項目實施過程中采用各種辦法為項目提質增效。從投標開始到工程結算完成，在投標策略、標后預算管理，成本管控，合同管理、工程結算各個階段進行管理，達到降低項目成本，增加項目收益的目的。

關鍵詞：經營管理;成本控制;結算管理

1 緒論

目前國內隨著“西氣東輸”、“中緬管線“、“新粵浙“、“陜京線“的建設，大型油氣田地面工程建設放緩，市場競爭激烈，企業要生存和發展，就必須加強項目經管理，提高市場競爭力，企業才能不會被淘汰。加強油建工程項目經營管理就是油建企業賴以生存和發展的根本，就要從投標開始至工程結算，通過管理手段，來為項目提質增效。

2 投標管理

招標信息除了從網上獲取，還應取決于日常工程建設信息的跟蹤，只有及時獲取了招標情況，取得招標文件，才能投標，這是工程項目開展的首要前提。

投標階段，相當于一次項目經營，需從生產、技術、預算、經營、合同、市場開發各個方面出發，對項目投標進行評審，確定投標策略。包括招標文件的研究、各項調查、工程量的復核，施工組織設計、成本測算等。面對競爭激烈，僧多粥少的局面，也不能為了中標，盲目的降價中標，需根據投標評審情況及招標項目特點，采用不同的報價及策略，確認那些工程可以報高一些，哪些工程可低一些，還是采用不平衡報價或其它策略的投標方式。投標過程中應做到兩不投和兩重點評審投標。兩不投包括：（1）建設方信用及資金情況不良不投，（2）墊資過大不投;兩重點評審投標包括：（1）經測算，不盈利項目，但沒有在手工程，中標價低。（2）可能虧損項目，為開拓市場，積累經驗或為爭取建設方后續投標效益。

3 標后預算管理

首先是標后預算還原，就是對中標價格進行還原分析，根據企業定額結合當地資源條件、材料價格，對投標價進行分析，確定目標責任成本，確定項目利潤率。并以此編制、下達成本計劃、進行項目經濟活動分析、項目執行標后預算情況考核的動態管理和監控。為項目經營打下基礎。

4 成本管控

通過成本控制，在整個項目實施過程中，對消耗的人、材、機、分包成本及間接費用進行指導、監督、檢查及調整，及時糾正已經發生或將要發生的偏差，把各項成本控制在成本計劃內，以保證成本目標的實現。

人工費用控制：實行“量價分離”將施工用工按定額工日的一定比例綜合確定用工數量與單價，通過勞務合同進行控制。提高施工人員的技術水平和管理人員組織管理水平，合理調節作業工序，既要加快生產進度，又要節約人工成本。加強人員的技能培訓，培養一專多能人員，減少人力資源浪費。實行彈性需求的勞務管理制度，通過計劃，進行人員的調劑。

材料費的控制：實行“量價分離”，分別對量和價進行控制。一是合理使用材料，采用限定額領料，超出部分必須項目領導批示，并進行原因分析，避免同樣問題再次出現。二是采購價格控制，對于大宗型材料利用電子商務平臺實施招標采購;一般材料招標框架協議單位，這樣雖是零星采購，但作為長期合作單位，能在價格上得到優惠。

機械費的控制：合理配置機械設備，有組織有計劃的與生產結合，避免待工情況發生。設備、車輛的單機核算，加強油料管理。每臺車輛憑派車單出行，司機如實記錄每次加油數量及里程;項目部負責設備、車輛用油管理，建立設備運轉記錄與用油臺帳，同時根據路單，按照每臺車輛百公里耗油標準分析設備油料耗用并對其進行核銷。

分包成本的控制：項目部在確認施工方案初期就要確定需要分包的工程范圍。實行勞務分包、專業分包相對合，合理確定分包模式。分包招標合同價款最高限價采用標后預算分析的成本計劃執行。

間接費用的控制：實行定額管理，超額部分，分析原因，加強管理，縮減后期費用進行彌補。

5 合同管理

中標后與建設方展開合同談判，在不改變與投標實質性的問題的情況下，以招投標文件為依據，做好合同談判。對招投標階段約定不清晰事項本著對自身有利原則進行進一步明確，對招標階段部分不合理條款查找相關依據后，通過合同談判力爭修改。談判的主要內容包含了項目資金的支付方式、支付時間;質量保證金的方式能否以保函的方式來代替;關于甲乙雙方的責任劃分，明確因材料、協調、設計等各方影響導致窩工、阻工、停工的責任界面;進一步細化在招標、投標文件中沒有約定的項目的計價方式;明確可以辦理變更、簽證的范圍及程序;明確價格調整、人工調整等因素對工程影響需要調整的范圍。合同談判要提前鎖定重點，以招標文件為基礎提前制定談判思路，做出部分讓步達到重要目標。合同談判應該由公司專業人員，項目經理等相關人員組成，在合同中堅決不能出現漏洞，給后期運行造成大影響。

項目的開工前，項目負責人要組織項目相關人員進行合同的交底，將合同中的有利、不利因素分析，對施工中的重點控制、重點消減、重點突破制定方向。做好各級合同交低，保證所有管理人員理解合同內容.根據施工合同下的開工日期、工期和竣工日期，提前統籌制定確定施工進度目標。跟蹤進度計劃的實施并過行監督，進行合同進度，實際進度對比，當發現進度出現偏差，應及時進行進度調整。

對分包商的合同管理，同樣在開工前制定好合同包，確定好主要的合同范圍。對合同區間內的甲乙方的責任、權力劃分要明確、細致。對變更、簽證的范圍同樣要確定明確，同樣也要對現場的施工人員做好合同交底，明確現場施工管理中的控制關鍵點以及責任界面。另外要加過程中控制管理，對隱蔽工程加強驗收把控，對有可能發生變更、簽證進一步的核實，對費用變化提前預算、時候核算，做到費用受控。總體來講，從合同中要加強對自身的優勢體現，在施工中要與施工管理要緊密結合 。

6 結束語

項目的經營管理決定項目最終的盈利能力，特別是目前油氣田地面建設工程建設放緩，市場競爭激烈，企業要生存和發展，就必須加強項目經營管理，施工企業才會持續高效地發展。