DEA分析下的建筑企業效率研究

劉磊

摘 要：建筑業長期以來的經營活動都是基于高污染、高能耗的粗放式生產管理方式。本文從償債能力、運營能力、盈利能力和成長能力分析建筑企業效率，選取30家上市企業，以地理區域來劃分成中西部和東部建筑企業，發現東部地區效率高于西部地區，對中西部地區低效率進行分析，并提出對策建議。

關鍵詞：DEA；建筑企業；效率

1 理論基礎

1.1系統管理理論

在企業管理上，系統管理理論認為，“管理者可以將人、機器、材料、金錢、時間、信息等各種資源轉變為一個有用的組織。從根本上說，管理就是將上述這些不相關的資源合成一個達到目標的總的系統的過程”，從這些要素角度出發推導系統內產生作用的途徑、功能和條件。從系統的觀點來考察管理的基本職能，企業被視為是一個“投入—產出”系統，投入的是金錢、人力資源、物資裝備和各種可利用信息，產出的是各種商品和服務，基于此管理者不會只輕易關注特殊職能的作用而忽視集團目標的大利益，有利于提高企業效率。

1.2標桿管理理論

當今以顧客、競爭和變化為主要標志的外部商業環境的變化中，企業的生存和發展變得如履薄冰。顧客對商品和服務的審美導致消費偏好隨時代變化，國內外行業競爭加劇，國內法規政策對企業經營造成直接的沖擊，這些因素讓企業更加注重去模仿、學習和創新來維持住自己在行業內的地位，保護開辟的市場份額和品質口碑。但是事實上，一個企業無論規模大小，企業所掌握的資源畢竟有限，企圖僅依靠有限的資源去鞏固和提高所有方面的生產創造力是不切實際的。在此情況下，縮短與先進企業差距最便捷和實惠的方法，就是標桿管理方法。

1.3DEA基本理論

2 建筑企業效率現狀

建筑業是中國重要經濟支柱產業行業之一，改革開放以來，我國的基礎設施狀況得到極大的改善。在國家大力推動固定資產投資和基礎設施工程的背景之下，建筑行業在國民經濟中所起到了作用也越來越大。作為國家經濟重要的支撐之一，建筑行業牽涉經濟、環保和能源多個領域，在推動城鎮化改善社會結構上貢獻重要力量。隨著建筑行業的不斷擴張，我國的建筑企業走到了產業轉型的十字路口，高污染、高能耗、低效益的經濟增長方式仍然是多數建筑企業的經營特點，多數建筑企業都難以擺脫低效、冗余和浪費的行業標簽嚴重制約其健康發展。如何使建筑企業轉變生產經營理念，并促使其重新審視經營績效是當前我國建筑行業所面臨的難題。然而，就當前我國國內建筑行業整體現狀而言，盡管保持著高產值。

3 基于DEA的效率值分析

本文選取國內30家建筑上市公司進行效率研究，選取范圍覆蓋到全國，以此考察基于地理區域劃分的建筑企業的效率表現。本文所考察的效率主要基于財務指標，以償債能力、營運能力為輸入指標，盈利能力和成長能力為輸出指標，指標從30家上市公司的財務之間中獲取。通過DEA-Solver 運算出的效率值如圖3-1所示：

從地理區域的劃分來看，東部地區的企業有22家，中部地區的企業有8家，東部地區的建筑企業效率平均值為0.8824，中西部地區的建筑企業效率值為6.256，說明東部地區的建筑企業雖然平均存在12%的浪費率，但與中部地區相比，仍然比在資源利用上高效41%。東部地區的建筑企業在資源配置方面有著絕對的優勢。西部地區建筑企業當前的生產技術、運營管理上都處全面落后。

4 中西部地區建筑企業效率低下問題分析

“十三五規劃”推行與實施以來，中西部地區經濟平穩放緩，進入經濟發展新常態階段，建筑工程企業開始由高速增長的態勢走向產業升級與生產模式轉型。整個行業都在推行“標準化設計、工廠化生產、裝配化施工、成品化裝修、信息化管理”的現代高效建筑產業，“綠色施工”是現代建筑企業開始追求的服務理念和產能優化方式，所謂“綠色施工”，就是工程項目需要兼顧環保，減少污染，實施科學管理，提升企業對項目工程的管理水平。這對企業的投融資、抗風險能力、項目開發和管理水平都提出了比較高的要求，原來高投入高產出的粗放型建筑業發展方式已經不再適合。必須要推進自身的經營活動向質量過硬、結構優化、效益優良的目標奮斗。需要以規范經營活動，避免資源浪費，向精細化管理和高效益生產轉型。

從企業經營角度而言，建筑業目前仍然有比較廣闊的市場空間，長期穩定的需要大多數建筑企業來說是可以帶來一定程度上的收入增長預期的，但會讓西部地區建筑企業在評估企業效益時產生盲點，讓企業理所當然地認為“企業經營完美”、“維持現狀就好”，對投入產出的比值就會越來越放松要求，企業在日常經營中只看到收入數字，無節制地追求收入的上漲，甚至會極端地默認只要收入高于成本即可，狹隘的眼光會掩蓋企業資源的無端浪費和規模效益遞減的事實。

從表面來看，中西部地區與東部發達地區的效率表現差距主要體現在資源的投入上，包括人、才、物的投入控制上。實際上在經營管理理念上，東部地區也走在前頭。中西部建筑企業仍在走傳統的經營老路，企業的注意力放在了工程項目的進度、質量、安全管理上，忽視了工程項目的投資融資管理工作。在工程成本管理上，中西部企業仍是粗放型的管理方式，對工程項目成本缺乏長期持續的追蹤，只能事后進行成本確認，卻沒有將重心放在事前的項目成本規劃和事中的項目成本的精細化管理上。此外，中西部建筑企業組織結構散漫，總公司對下屬分公司管控力度弱，關注度低，無法實現暢通的自上而下的控制和反饋鏈條，溝通不及時，問題發現不夠深入，無形中增大的企業的運營成本。

從管理體制來看，我國經濟體制的發展經歷了由計劃經濟體制時期到計劃經濟與市場經濟并存的過渡時期，最后到社會主義市場經濟時期，與之對應的經營績效評價方法也經歷了由實物產量計量指標到利潤總量指標，最后發展到比率指標的評價階段。中西部建筑企業雖然長期以來積極參與市場經濟競爭中，擁有完全自主經營權與財務管理自由，但是在管理體制上仍然沒有與時俱進，缺乏向國內外具有先進經營管理理念和技術的企業學習的動力，注重收入利潤卻輕視精細化管理，注重產量卻輕視質量。企業在日常的經營投入上沒有專項的考核，在持續時間較長的工程項目里，資源投入成本處在無序管理狀態，期間發生的浪費與挪用不能及時予以確認。

5 中西部地區對策建議分析

5.1成立績效管理小組

對效率的持續關注離不開一套強有力的監督和控制制度。對中西部地區企的缺乏績效管理組織機構建筑企業，企業管理層應成立績效管理小組，并制定詳細條例。績效管理小組由企業負責人牽頭，對績效評價的執行人和重要參與部門保持全程的監督與管控，嚴格審核各績效評價各個階段的分析成果。同時績效管理小組負責制定績效評價過程中的詳細程序，對不符合評價規范的部門和人員實行問責制，及時糾正日常績效評價工作中的錯誤細節，并定期在企業召開全體工作人員會議，督促其完成好分內工作。

5.2提高中西部建筑企業效率，需要有與之相配套的財務信息系統來支撐評價體系的運轉。建筑企業效率表現涉及到較多的財務和非財務數據，對數據的及時性和精確性提出了更高的要求。建立科學的財務信息制度，有助于建筑企業人員之間的工作的對接，信息之間的傳遞更為流暢。財務信息化也能為建筑企業投入產出經營過程在計劃、組織、控制、分析和決策方面提供新的思路。

5.3提高效率戰略意識

完善企業工作細節、調整經營方案與制定發展戰略，是關乎企業未來發展命運的重要布局。這需要企業的全體員工從思想意識的高度重視崗位工作效率和部門工作效率，從戰略的高度提高員工的效率意識，讓員工將其與自己的職業前景聯系在一起，努力為企業效率提高而付出。

參考文獻

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