應用型本科高校內部治理結構的構建原則及途經

臧英杰 劉延博 孫婧文

【摘要】轉型發展中的高校迫切需要改革內部管理體制，建立與之相適應的治理機構。本文在分析當前現行的高校內部治理組織結構模式及其存在的問題的基礎上，指出了轉型中的應用型本科院校內部治理組織結構的構建原則，提出了具體的構建途徑。

【關鍵詞】內部治理 組織結構 應用型 高等院校

我國高校的內部管理體制是在長期的計劃經濟體制和官本位意識的影響下形成的，帶有明顯的“行政化”特征，從組織架構上看，許多高校的學術機構都從屬于行政組織，形成了學術權力依附于行政權力的局面，導致行政權力與學術權力關系失衡。行政權力已經成為高校的主導權力，而學術權力則成為行政權力的附庸，高校學者們追逐行政權力，教授官僚化、學術腐敗、敷衍教學等現象讓人擔憂。高等院校是人才培養的搖籃，學校的內部治理組織機構是人才培養的保障，只有確立科學的內部治理組織機構，才能培養出合格的人才。

2014年2月26日，國務院常務會議部署加快構建以就業為導向的現代職業教育體系，引導一批普通本科高校向應用技術型高校轉型，2015年1月22日召開的全國教育工作會議部署，加快發展現代職業教育，推進地方本科院校轉型發展。2015年4月16日，第二屆產教融合發展戰略國際論壇勝利閉幕，與會專家學者站在推動應用技術大學變革發展的戰略高度提出了 “四轉”：轉變辦學思路，服務地方經濟社會發展;轉變辦學體制機制，深化產教融合、校企合作;轉變人才培養模式，培養應用型技術技能型人才;轉變教育發展理念，增強學生就業創業能力。為了在轉型中求發展，迫切要求高校改革內部管理體制，提升內部治理能力，應用型本科院校必須建立與之相適應的內部治理組織機構。

一、現行的高校內部治理結構模式存在的問題

目前，我國的公立高校都實行黨委領導下的校長負責制，其內部管理體系也分成三個層級別，上層為校級，中層為院級，下層為系、教研組或室，同時在中層還設有教務處、科技處等眾多職能部門。學校黨委實際上擁有最高領導權，學校的重大事務由黨委決定和決策，校長執行黨委的決策并受黨委的監督，但校長是由直屬上級行政主管部門遴選和任命的，因此校長代表政府在高校行使行政權力。在校級的許多其他職能部門組織機構中，其負責人的管理權力來自校長的授予。因此，這些組織機構的負責人直接對校長負責。但是，由于書記也在行使著行政管理權，有些職能部門的負責人同時也對書記負責，如工會、團委等。另外，許多高校中還設置了“校級學術委員會”、“教育發展研究中心”等組織機構，但事實上，由于受到我國黨政組織體制的制約和影響，這些組織的權力也同樣高度行政化。在二級學院這一級別當中，院長、副院長、書記也是由學校任命，他們也要對校長和書記負責，在學術團體中，他們代表著學術權威，他們行使的權力也是行政權力和學術權力的混合體。系、教研室這一基層組織，是教學和學術活動的基本單元，但這一組織基本沒有獨立的自主權，完全是執行學校和二級學院的總體計劃安排，沒有學術自主權，教師的學術權力也基本上沒有發揮的余地。

在上述內部組織機構中，很難做到學術權力與行政權力分開，學術機構也很難發揮其應有的作用，教學的基層組織受其影響也難以獨立開展教育教學與學術工作，決策權通常集中在少部分人手里，決策的專業化以及過程的透明化難以得到保證，在應用型本科院校轉型發展中，要求學校轉變觀念，破除僵化思想，營造民主、教授治校的和諧氛圍，轉變辦學體制機制，深化產教融合、校企合作;轉變人才培養模式，培養應用型技術技能型人才;轉變教育發展理念，增強學生就業創業能力。其內部管理體制也必然伴隨著高等教育的轉型進程而進行變革。實現由集權向分權、由專制向民主、由封閉向開放、由單純的校內組織機構向校企共建的方向發展。

二、轉型中的應用型本科院校內部治理組織結構的構建原則

1.行政權力與學術權力分離原則

在很多高校中，行政權力與學術權力互相混雜，且更多的情況下是以行政權力為主，學術權力薄弱，學術組織缺乏獨立性，難以發揮作用，學校的重大決策基本由行政領導決定，學術組織難參與。而學校的轉型發展最終要依靠基層的教學與學術組織來實現，因此，高校應不斷探索建立符合學校特點的管理制度和配套政策，克服行政化傾向，明確教授組織的職權范圍，讓它擁有制訂全校學術性活動和轉型發展政策的權限，參與學校重大學術性事務的決策，充分發揮學術組織在轉型發展中的作用，論證學校應用型人才的培養定位、考核標準，從而提高學校決策的科學性。

2.專業化與民主化原則

高校內部管理決策的民主化、科學化、專業化是轉型發展的內在要求。我國絕大多數地方高校實行黨委領導下的校長負責制，實行校、院、系三級管理，但實際上仍然是權力重心偏高，中層和下層的學術權力過小，而且權力過于集中，不利于調動教師和學生的積極性，而要實現轉型發展就必須充分依靠基層組織，全面改革現有的人才培養模式，將現代化教學手段和最優化的教學方法相結合，激發學生的學習興趣和求知欲望，提高學生的創新意思，充分調動學生的學習積極性。因此，必須實現權力重心下移，權力分散，也可以在高校的決策層設置一般教授和學生的席位，讓他們不僅擁有發言權，而且也享有一定的決策權。

3.開放式與多元化管理原則

轉型中的應用型本科院校內部治理組織結構的構建除了應遵循上述兩個原則之外，還應注重開放性和多元化，即打破封閉僵化的組織模式，與行業、企業、政府共建合作機制與合作組織，實現多元化管理。特別是校企協同聯動，深度融合，旨在通過建立教育界、產業界、學術界與各級政府共同參與的中國教育改革創新和全球教育合作交流平臺，使地方高校融入地方經濟社會發展，培養產業轉型升級急需人才，形成適應經濟社會發展需求的合理人才結構。

三、轉型中的應用型本科院校內部治理組織結構的構建途徑

1.加強學術自由，樹立教授治校的辦學理念

組建由知名專家、教授組成的學術機構，負責審議學科、專業的設置，教學、科學研究計劃，評定教學、科學研究成果等有關學術事項及學校重大決策，理順高校內部權力關系。教授是實現高校培養人才、學術研究、創新創業、服務社會的核心力量，充分發揮教授的治學作用，強化學術機構的地位，是學術權力強有力的外在表現形式。在我國高校中，學術組織成員基本上是由行政領導構成，沒有領導職位的學術人員所占比例甚少，學術組織沒有自主開展學術活動的經費與權力，學術權力發揮作用的程度完全取決于領導的支持與民主開放程度，因此要想真正做到學術自由，教授治校，應該通過政策法律手段來實現，以確保學科專業按其自身的邏輯科學地發展，這是高效轉型成功的關鍵。

2.共建教育股份公司模式，形成多元化的內部治理組織模式

建立學校、行業企業共同參與的學校理事會或董事會。董事會（理事會）由政府官員、社會知名人士、學校代表、企業代表、校友代表等多方面利益相關者代表組成。通過股份合作的形式把學校、行業企業、社會的資源集中，統一使用，各方以持股份額分享利益和承擔風險，形成多元化的內部治理組織模式。通過校企合作，制定人才培養標準，重構人才培養過程，改革教學方法，組建師資隊伍，共建校企文化，在現行的黨委領導下的校長負責制的體制下，強化董事會的行政權力，董事會除了在籌措經費和聯系社會與市場方面承擔一定的責任之外，還應參與學校的重大決策。

3.完善監督機制，強化各級組織的監管力度

組建學校、二級學院和基層教師、教輔人員、學生組成的三級監督管理體系。學校層面組建校務委員會，吸收沒有行政領導職位的資深教授參與;二級學院層面組建院級監督機構，由學院領導、資深教師參與，負責本學院的各項活動的監督;基層組織建立群眾監督機制，實行校務公開制度，增強群眾的知情權，提高透明度。充分發揮教職工的民主權利，強化教代會的作用。

4.下移權力重心，構建以二級管理為核心的內部分權組織

我國高校一般實行“學校、二級學院、系（教研室、所）”三級管理體制，在這三級結構的權力分配中，主要的決策權在學校，學校負責制定辦學定位、辦學層次、學科專業設置、經費分配、職稱評定、招生就業等重大決策，而二級學院主要在學校的總體方針政策、規章制度的指導下，按照學校要求完成具體工作，院系的管理權限較小，為了適應轉型發展的需要，學校應將權力下移，全面提升學生的職業能力，校企深度融合，都需要二級學院擁有一定的決策權。

5.注重治理效果，建立學校、上級主管部門、企業、社會共同參與的評價組織機構

目前對高校的評價，基本以校方和上級主管部門為主，缺乏社會的參與。高校是培養人才的場所，其培養質量如何最終還要到社會上去檢驗，而目前許多高校還存著教育體制、人才培養模式與產業發展相脫節的情況，引入由行業、企業、政府共同參與的社會監督體系，制定具體的監督規范、程序、內容，成立多方共同參與的監督組織機構，是高校治理機制中一個重要的組成部分，也是轉型發展的需要。

【參考文獻】

[1]高振強.社會服務導向下的大學組織變革——基于美國威斯康星大學的實踐[J].教育發展研究，2014，（05）.

[2]高飛.組織學視野下的創業型大學轉型研究[J].現代教育管理，2011，（9）.

[3]黃志兵.現代化進程中地方高校內部管理體制轉型路徑[J].寧波教育學院學報，2014，（3）