企業人力資源培訓創新途徑及開發策略研究

趙施佳

【摘 要】企業要發展與壯大，與企業中的每個人都息息相關。這就對企業內部的人力資源結構建設提出了更高的要求。文章首先通過對當代企業的普遍屬性、企業人力資源及其培訓的概念及性質的分析，提出企業在內部人才培訓方向上創新的一般方法及規律;其次結合實際情況，分析市場上現有的企業人員培訓機制，提出具體的人才培訓創新途徑;最后從外部市場人才開發的角度，分析企業應當如何“開源”。通過對企業內部人才的培訓創新路徑和市場人才的開發策略的探討，力求對企業建立優質人力資源結構有所啟發。

【關鍵詞】企業人力資源;創新途徑;開發策略

【中圖分類號】F272.92 【文獻標識碼】A 【文章編號】1674-0688（2019）04-0168-03

0 引言

當代市場管理學者認為：優秀的企業管理在遵循市場規則的同時，必然也尊重“以人為本”的社會理念。當代市場經濟不斷開放發展的大環境下，市場競爭日益激烈。行業機遇或大或小，潛在威脅或多或少，其中企業的生死存亡不僅是市場各要素綜合作用的結果，更是由企業內部組織系統的優劣直接決定的。而組成企業的基本元素是人才，其質量的高低，是影響企業立足及發展的首要因素。那么，如何提高企業人才的素質，調動其積極性，開發其創造性，進而提高其綜合能力，為企業創造價值，是當代企業必修的一個重要課題。

1 企業人力資源培訓概述

1.1 企業人力資源培訓的概念及屬性

企業人力資源培訓是指對企業內部的人員進行有組織、有目的的再教育，使其具備企業運營發展的要求，提高其工作效率及綜合素質，從而提高企業競爭力及綜合運轉效率。人力資源培訓是民營企業提高競爭力必不可少的一環[1]。有組織的人員培訓是指，企業人力資源管理部門通過對企業員工綜合能力及企業運營要求等各個方面綜合評估后，選取一定數量員工，由管理專家組制訂培訓計劃及政策，執行培訓項目的過程。通過培訓，企業內成員應當對自身的工作性質及技能要求有更明確的認識，各成員間的協調合作更加貼合，員工的工作技能與效率、抗壓能力、開發創新能力及對企業忠誠度都得到提升。

從屬性上來講，企業人力資源培訓是企業的管理范疇，是企業發展的必要進程。企業人才庫的建立主要有外部引進開發人才和內部人才培養兩個方向。而一次有效的人力資源培訓可以提高企業人才庫質量，為企業發展與壯大提供支持力。我國市場經濟發展迅猛，市場競爭日益激烈。然而，市場開放時間不長，這就要求我國企業迅速適應市場環境[2]。向外適應市場消費環境及人才市場供應環境，向內要提高企業內部的工作節奏與效率。我國民營企業發展的時間不長，加上市場環境錯綜復雜，致使其發展面臨巨大的挑戰。

1.2 當代民營企業的人力資源培訓特點

目前，我國民營企業對員工培訓持有不同的態度：第一，企業認識到內部人員培訓的重要性并積極展開培訓;第二，企業認為對員工的培訓價值不大，可能會導致人才流失。持前一種觀念的企業盡管認識到人力資源儲備池不僅來源于社會勞動力市場，更加有賴于企業內部的員工再造。然而，在推進企業內部人才培訓的過程中依然或多或少地存在一些弊病：第一，企業內部人才培養戰略規劃人數降低，具體表現在管培生招聘規模下降。杭州味全食品有限公司2010～2014年平均每年招聘管培生20～30名，而2016年營銷部門只招收了2名，2017年甚至沒有招聘計劃。第二，沒有明確的培訓方向及培訓策略，商業環境發生變化，導致當代培訓轉型難以跟進。第三，受新媒體行業沖擊，快消品行業對人才的吸引力出現下降趨勢。一直以來，快消品行業得益于其進入門檻低，受到大批應屆畢業生的青睞，但2017年“優興咨詢”經過對國內110所重點大學的調查結果顯示：“阿里巴巴”“騰訊”及“百度”等新型IT行業更受當代青年的青睞。然而，我國目前的大型平臺如“寶潔”“味全”等都還沒有這樣的意識。誠然，好的平臺自然在大多數情況下都能吸引人才。但是，在我國中小型民營企業占大多數的市場條件下，食品快消行業普遍面臨或將迎來“人才饑荒”時代。部分企業認為培訓就是流于形式的資金浪費，而且培訓后的員工，在提高自身能力之后會增加跳槽的可能，企業會處于為他人做嫁衣的尷尬境地。長此以往，則直接導致企業內部管理混亂，內部人員綜合素質不足，高端人才流失，內部工作效率低下，協調能力低，最后可能直接導致企業發展緩慢，甚至被市場淘汰[3]。

2 企業人力資源培訓創新途徑

2.1 培訓創新原則

?（1）以實踐為導向。企業對員工的培訓一般都具有目的性。其目的自然是要使員工整體綜合素質更貼合企業的發展要求。而培訓結果是否與其要求符合，則需要將培訓后的員工安排到相應的崗位，通過工作實踐來檢驗。那么，企業在培訓方式的創新上，就要始終堅守實踐為主要標準的底線。培訓方式的設計要始終貼合崗位特征、工作性質及形式。只有始終向實踐工作中的要求看齊，才能避免在不斷追求培訓方式創新的同時，失去培訓的主要目標。

（2）結合企業客觀實際。每個企業都有自身的優勢與面臨的挑戰。因此，在制定人才培養策略時一定要結合自身企業所具備的優勢，而不能直接照搬或者借用其他企業的培訓方式。培訓方式與培訓目標的創新，一定要立足于企業自身的情況及所面臨的市場環境。

（3）立足于員工自身情況。員工是企業人才培訓的主體，所以在培訓方式及目標的選擇上一定要優先考慮目標員工的基礎情況，結合其文化水平、心理特征、愛好特長進行培養，達到事半功倍的效果。此外，對優秀的員工可以選擇重點培養，充分開發其效用，為企業培養后繼人才。

2.2 企業人力資源培訓創新途徑

（1）培訓不能只注重單一的能力提升，同時應當使員工對公司運營的其他工作環節有所認識。走進“7-11”便利店我們發現，店里沒有員工在玩手機，沒有空著或散亂的貨架，地面時常有員工清理等。研究其人員培養方式就會發現，“7-11”便利店的員工值班表是精確到個人的，消費高峰時段和非高峰時段每位員工的具體工作任務是不同的。那么，我們可以得出這樣的結論：“7-11”便利店的每一位員工都熟悉店內大多數的工作內容。只有這樣，才能在精確每一位員工、每個工作時間的工作任務的同時，完美配合消費市場，且不出現閑置人力。因此，身處食品快消行業，只有培養每一位員工的全環節工作能力，才能最大限度地發揮人員價值，提高生產運營效率。

（2）立足于工作實踐經驗，老員工帶領培養新員工。關于“星巴克”的員工，市場上有一個不成文的共識：“星巴克”的員工，如果不是自己想走，那么誰都挖不走。研究其企業文化，我們得出這樣的結論：“星巴克”的每一位新員工，都需要參加必要的咖啡知識技能培訓。而這樣的培訓是由其店內負責的專業的“星巴克”咖啡培訓師。這就意味著“星巴克”的員工在獲得專業的咖啡技能的同時，需要獲得專業的社會技能標準認可。與此同時，獲得人生價值之后，依然能夠在“星巴克”的企業中找到自身的社會價值。每一位員工從入職到老練，都是一個不斷上升發展的過程，再以師傅帶徒弟的方式繼續發展向上，不斷實現自身的價值，最終形成“星巴克”的企業文化。這一點在“阿里巴巴”的培訓模式中，我們也能看到：“阿里巴巴”在員工培訓中講求“能者為師”，并且相較于外來講師，“阿里巴巴”更加重視自身內部講師的培訓。因此，立足于食品零售行業，我們不能只停留在使用人力，更應當使企業人力資源流動起來，煥發勃勃生機，發揮人力資源培訓的價值[4]。

（3）堅持重點人才重點培養。所謂：“千軍易得，一將難求”，目前的食品快消行業企業人力資源庫普遍存在一個基礎文化水平不高，對應的社會素養及抗壓性不足等問題。整體提高能力素養，絕非一朝一夕能夠完成，所以短期內應先對有潛力、基礎相對較好的員工進行培養，使企業能夠有“將”可用，使其整體運營緊跟市場節奏。以“雀巢”公司為例，基本上每一家“雀巢”分公司都會根據自身員工的受教育水平，給出適當的管理培訓課程，構筑完整的人才體系。

（4）結合企業實際運營情況制定培養策略。“瑞辛”咖啡是我國目前咖啡零售市場新型崛起的咖啡快消企業。與“星巴克”不同的是，“瑞辛”主打互聯網零售。這樣的品牌定位明確了員工培訓方式，在一定程度上會靠向互聯網營銷思維培訓。事實證明，“瑞辛”咖啡營銷團隊結合時下熱門網絡社交媒體，各類營銷方案層出不窮。這足以說明，在公司后備的營銷團隊人員培訓中，“瑞辛”立足自身企業網絡新零售的經營方向，結合公司初創需大量資金投入的客觀情況培訓營銷人員，使其營銷思維更趨向網絡營銷，使得效益最大化，受眾廣泛。

3 企業人力資源開發策略研究

3.1 企業人力資源開發現狀

信息時代背景下，我國市場對中小企業人力資源開發與管理提出更高的要求。目前，市場普遍通用的人力資源管理理論體系，對人力資源的開發理論以系統理論、角色理論、云計算的相關研究為理論依據。基于這樣的理論，我們觀察到我國目前的中小民營企業普遍存在以下幾個問題：第一，大多數的中小企業在人才開發時沒有明確的目標人才，這與系統理論的核心內容及目標理論相違背。第二，角色理論要求在人力資源管理中應充分開發已有人員的價值，但目前的多數企業慣行以事定崗、一人一崗原則。這對目前科技進步，機械化代替人工的社會生產實際而言，是對人力資源的浪費。第三，基于計算機技術高速發展的背景，企業在挖掘技術型人才方面依然后勁不足。

3.2 企業人力資源開發策略

（1）回歸人才開發基礎，從企業自身人員價值挖掘展開。所謂的企業人力資源開發，不僅要求企業從外部人才市場挖掘人才，更需要企業從自身已有的人才庫深度挖掘人員潛在價值。摒棄陳舊的一人一崗制度，結合現代新型生產技術，實行一人多崗，在提高生產效率的同時，極大挖掘人力價值。同時，開展一崗多人制度，配合重要崗位，重點用人的原則。加快重點崗位（設計或營銷策劃等部門）發展速度，提高人力價值。例如，“阿里巴巴”的人才培訓體系就十分健全，新人培訓面向全集團所有新進員工，然后開展定向專業培訓，緊接著是管理者學習，一步一步規劃人才培訓階段，人力資源進行合理分配。新零售方面，截至2018年12月，集團通過自身的新零售專業知識及技術，完成約470門店的數字化，賦能門店更好地管理其零售系統，并通過集團的外賣配送平臺保障配送服務。截至2018年12月31日，“盒馬”自營門店數量已達109家，季度內“盒馬”門店的整體同店銷售繼續實現強勁增長。挖掘高技術信息人才，解放各個門店經營模式，節約人力資源管理成本。

（2）人力資源開發應與其內外環境相協調。人力資源開發系統分析包括對人力資源內部環境的分析和外部環境的分析。內部環境包括企業自身的屬性、運營機制、發展戰略、人才管理戰略等。企業要進行高質量的人力資源開發，首先應立足于企業內部運營戰略及人才管理規劃;其次結合當前我國社會的人才環境、社會商業市場環境等。例如，“萬達”集團的人才培養策略就十分獨特，專門開設“萬達學院”，要解決的是“社會人才與“萬達”事業相和諧的問題”。2019年1月12日，在“萬達”集團2018年會上，對優秀高職、優秀員工進行了表彰，優秀高職80人，優秀員工全國各部總計320人，以此不斷激勵員工，肯定其價值，挖掘潛在能力。具體而言：①根據自身產業屬性及特性，有目標地選擇人力資源市場模塊進行開發。我國人口基數大，響應國家建設的需要，高校積極教育培養人才，力求將人口壓力轉化為人力資源優勢。在這樣的社會大背景下，企業進行人力資源開發，一定要結合自身的產業特性，有目標地進行人才市場模塊的選擇，避免開發人才不對口導致后期培訓成本增加。②結合信息時代背景，注重相關人才開發。信息時代的經濟發展一定是建立在高度利用信息技術的便利性、快捷性的基礎之上的。因此，當代企業尤其是快消品行業的企業，身處更新代謝迅速的市場，需要緊跟市場發展節奏，在人才選擇上應當更加注重相關人才的質量，具備信息技術能力與創新精神。

4 結語

企業人力資源開發與培訓創新是企業人才庫建立、處理、穩固及運用的基礎。無論是針對已有人才庫的培訓，還是對未知人才市場的開發，都是企業人力資源管理者需要深入研究探索的領域。社會人才從培育到被企業開發，再由企業內部培訓再教育，表面來看是單獨的社會企業組織主體進行的社會經營活動，但實際上也是大的社會市場下，各種各樣的社會企業組織共同作用與相互聯系下形成的一個巨大的人類社會生存系統。因此，關注并尊重其中的規律，學習并運用其中的價值，是每個在社會市場尋求生存的企業所應當且必須達到的基本標準。

參 考 文 獻

[1]于穎.DN公司人力資源培訓體系研究（案例型）[D].北京：北京交通大學，2017.

[2]趙萍.企業人力資源工作中培訓與開發策略研究[J].人力資源管理，2018（2）：276-277.

[3]蘭燕.我國中小企業績效考核存在的問題及對策[J].內蒙古煤炭經濟，2018（22）：76-78.

[4]覃國慶.中小企業人力資源培訓途徑創新及開發策略研究[J].企業改革與管理，2017（9）：74，81.

[責任編輯：高海明]