醫藥類企業全面預算管理的困境及對策探討

摘 要：現代企業管理中，全面預算管理是提高企業管理水平的重要方式，能夠為企業發展提供巨大動力。醫藥類企業實現進一步發展，將全面預算管理貫徹落實到企業經營全過程是非常必要的。基于此，以下對醫藥類企業全面預算管理的困境及對策進行了探討，以供參考。

關鍵詞：醫藥類企業;全面預算管理;困境及對策

引言

通過全面預算管理，醫藥類企業可以完善企業內部管理控制體系，促進醫藥企業資產的穩步增長，增強醫藥類企業的市場競爭力，實現可持續發展。然而，現階段醫藥類企業在實施全面預算管理過程中，仍然存在一定的問題，影響全面預算管理作用的發揮。因此，深入分析探討醫藥類企業完善全面預算管理辦法，進一步提高企業管理水平，是當前醫藥類企業發展亟需解決的問題。

1 全面預算管理概述

全面預算管理主要是指企業以其戰略目標為規劃指引，企業所有人員共同參與，對其預算期的各項經營管理活動進行科學全面的籌劃和預測，并通過對具體執行落實過程的有效監督，以實現企業價值最大化目標而進行的一系列管理活動的總稱。一般來說，全面預算管理包含三方面的內容，其一是業務預算，其二是資本預算，其三是財務預算。全面預算的方法主要有固定預算和彈性預算、增量預算和零基預算、滾動預算法等。

2 全面預算管理在醫藥企業發展中的重要性

2.1進一步提高醫藥商業企業精細化的財務管理水平

醫藥商業企業在當今競爭激烈的大環境下想要提高財務管理工作水平，并且優化企業精細化的管理工作，是需要采用全面預算管理的方式。企業需要在保證各層級員工對自身工作職責有所了解的基礎上，通過實行上下聯動、上下配合的預算管理手段，制定相應的預算目標，給管理層制定決策提供依據，從而實現醫藥商業企業精細化財務管理水平的提升。

2.2全面預算管理是醫藥類企業合理配置資源，增強活力，提高經濟效益的必要手段

常言道：凡事預則立，不預則廢。“量入為出”更多地反映東方人的一種行為及文化哲學。眾所周知，過去受公有經濟體制制約，醫藥類企業主要使命是彌補市場缺陷，服務公共目標，而追求盈利性并不是醫藥類企業的主要發展目標，導致醫藥類企業缺乏效益、效率的問題日益明顯。究其原因：一方面，企業管理需求與資源配置不一致，資源配置重復導致利用率低下，過量的企業資本不斷制造出新的過剩產能;另一方面，醫藥類企業組織機構體系相對龐大，機構功能不明確，長期形成的慵懶作風導致工作效率低下。通過推行全面預算管理為醫藥類企業實施戰略管理提供了開闊的視野和統籌全局的手段。企業重視預算管理工作，可以克服在計劃管理、生產管理、財務管理、技術管理、安全管理中的局限性，可以從發展戰略的高度，統籌安排企業的各種資源和力量，由此提高經濟效益，更好地促進企業價值增長。

2.3降低醫藥商業企業出現財務風險的機率

如果醫藥企業采用全面預算管理的方式，那么當企業在開展財務或者投資運營工作時，就會降低財務風險。例如投資一家新公司，投資部會需要對風險以及利潤的合理性以及對等性進行統籌思考，不光注重投資回報率一項指標，會將風險和收益統一衡量，細化投資標準，對資金的投入和使用情況加以監管。不會盲目投資，而是會通過建立符合企業戰略發展的風險預警體系，從而減少企業財務風險的出現。

3 當前醫藥企業在實施全面預算管理過程中存在的常見問題分析

3.1全面預算管理模式的選擇不符合

連鎖醫藥零售企業的發展階段和運營管理特點在全面預算管理實務中，全面預算管理模式主要有追求利潤最大化的利潤導向型模式、以規模擴張和收入高速增長為目標的收入導向型模式、以現金凈流量最大化為目標的現金流導向型模式和以成本費用管控為核心的成本導向型模式。企業面臨的發展階段不同以及運營管理特點不同，均需要在明確全面預算管理模式時加以考慮。

3.2編制全面預算的方法相對單一，編制人員專業能力欠缺

很多醫藥公司在編制全面預算時因為編制預算人員的缺乏及為減輕預算編制的工作量，基本都采用“增量預算法”一種方法，很少有采用其他預算編制方法或者同時采用幾種預算編制方法。雖然編制全面預算的方法很多，但在編制全面預算時選擇使用的方法相對單一簡單，會致使預算編制的科學性和實用性大打折扣。隨著近幾年國家推行的“兩票制”的政策，相關配送的費用發生很大變化，再加上市場競爭激烈，利潤下降，如果還是采用原有預算編制方法，則很難滿足企業發展需求。

3.3預算管理組織手段與編制流程需進一步加強

在制藥業務企業中，全面預算管理屬于與制藥業務企業中的各種銷售和運營活動相關的系統化項目類別。制藥商業企業內部全面預算管理過程中，相應的企業領導力必須加強制度和組織的設立和健全性，在全面預算管理工作開展之前，必須進一步加強對全體企業員工全面預算工作的認識和重視。但是現在我國制藥商業企業的全面預算管理工作中，相關主管們重視這項工作，因此沒有實際執行全面預算管理工作，相關意識的培養也沒有及時普及，直接導致企業員工對全面預算管理工作缺乏認識，全面預算管理工作只能以形式進行，不再有效，從而顯著降低了全面預算管。

3.4對全面預算管理概念理解不清

在我國一些企業中，多數員工思想上對預算管理的概念并不明確，預算管理和生產計劃、經營計劃混淆不清。而很多管理者也認為，只要每個時期的業務計劃都有安排，經營指標都已下達，就完成了預算管理。實踐證明，兩者之間存在本質區別。全面預算管理是利用預算這種管理模式對企業內部所有部門和單位的一切資源進行控制、分配和監測，以便有效地協調和組織企業的經營生產活動，完成既定的戰略目標。正如著名管理學家戴維·奧利所言，全面預算管理是為數不多的幾個能把企業的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法。

4 醫藥類企業全面預算管理對策分析

4.1首先，加強對全員全面預算管理理念的宣貫

“全面預算”的核心要素就是要牢牢把握“全面”二字的意義，具體是指企業要對各方面的要素進行綜合考量。決不允許出現任何的紕漏，更好確保企業總體目標工作的圓滿完成。因此企業的全體工作人員必須有極強的責任心，特別是預算管理工作人員必須始終保持公平公正。假如不落實員工績效激勵與企業年度業績考核之間的聯系，預算責任主體的工作積極性也就會遭受極大的考驗。其次，完善全面預算管理體系。具體而言，在進行預算管理結構的設置階段，必須將部門設置、工作流程以及職責權限進行一一對應，通過這種手段來確保公司的管理體系以及組織架構之間的統一協調性。同時應確保預算管理各個階段工作的有效銜接，確保各個環節的工作都能發揮其應有的作用。公司應該創建完善的預算管理體系、財務核算體系、內控體系、內部審計體系、績效考核體系以及財務定額標準體系等，切實保障預算管理有效推進。

4.2結合連鎖醫藥零售企業所處發展階段和運營管理特點選擇合適的全面預算管理模式

明確一種適合連鎖醫藥零售企業所處發展階段和運營管理特點的全面預算管理模式是確保企業全面預算管理有效性的基礎條件，因此在實務中連鎖醫藥零售企業應當對結合自身的發展狀況判斷出企業當前所處的發展階段，即屬于初創期、成長期、成熟期和衰退期的哪個階段，并根據連鎖醫藥零售企業輕資產、重資金流動等特性來綜合使用全面預算管理模式，以成長期的醫藥零售企業為例，成長期的企業應當以收入高速增長為目標的收入導向型全面預算管理模式為主，并輔以現金流導向型，才能充分滿足連鎖醫藥零售企業在成長期對于規模快速擴張的資金管理需求。

4.3加強對于綜合預算的執行探討，切實履行預算考評職責

首先，企業要強化預算控制和分析。通過預算分解、過程監督等促使日常經營不偏離預算標準。與此同時，公司必須創建完善的預算的執行以及分析體系，以便更好地促進預算管理控制能力的提升。公司必須把預算的目標進行逐層分解，最終將責任落實到具體的責任部門。預算分解階段，必須根據具體的職責，結合相應的匹配的原則，確保企業預算工作的公平合理。同時，切實做好預算考核工作，將預算工作完成情況作為考核工作的核心，通過對比預算的目標已經執行的情況，發現其中存在的差異情況，并且分析差異的原因。在此基礎上，對各責任中心的工作業績進行評價，在激勵制度的作用下，進一步確保預算目標的一致性，使全面預算管理工作能夠實現良性循環。

4.4持續加強預算分析與考核管理

首先，通過建立和完善主預算分析機制，制藥業務企業內部部門在主預算執行中獲得更加明確的情況，對其他部門的每月系統執行一系列分析，并匯總主預算執行情況。第二，必須建立綜合預算評估機制，根據綜合預算評估標準加強制藥企業內部部門企業員工的制約和監督管理，并通過各部門員工的共同努力促進企業的快速發展，從而有效地促進企業戰略目標的實現。

5 結束語

綜合預算管理是我國大部分企業必須實施和推進的一項管理控制工作，制藥商業企業也應該重視。要進一步提高制藥商業企業的發展水平和經濟效率，必須不斷加強全面的預算管理工作，使企業在激烈的市場競爭中站穩腳跟，實現可持續發展。

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作者簡介：

馬婧，女，漢族，就讀于東南大學經濟管理學院，工作單位：江蘇省醫藥有限公司，研究方向：經濟管理