淮南礦業集團煤業分公司改革方向探索

彭振紅

摘要：淮南礦業集團是以煤起家的傳統國有大型煤炭企業，經過近年來的大發展，雖然逐步走向多元化、資本化、集團化、市場化，但是以煤為主的管控模式沒有根本改變，對本土煤炭管理過深過細，對新產業管控不足，資源調配跟不上企業發展現實需要。本文從分析當前淮南礦業集團煤業分公司改革的目標和方向著手，結合筆者從事煤業分公司改革工作實踐，淺要探討如何推進淮南礦業集團本土煤礦改革創新。

關鍵詞：改革的目標；如何改革，改革從哪些方面入手；改革與創新之間的關系。

一、改革的目標

（一）打造事權清晰、權責明確、管理科學、運行高效的組織管控模式。合理劃分機關部門職能，界定二級單位職責與權力邊界，理順上下層關系，充分激發基層活力。

（二）重塑規范有效的促進員工持續提升的崗位職級體系。根據煤業公司現狀和發展需要，破除現有的行政級別管理體制，構建全新職級體系，打通各類人才發展通道；全面實行崗位管理，因事設崗、人崗匹配、人事相宜。

（三）建立科學的具備持續動力效應的薪酬績效體系。重塑薪酬管理體制，做好行業對標、內部對標、歷史對標，構建薪檔階梯，以崗定薪，以效定檔；推行崗位績效考核體系，實行全面績效考核。

（四）建設一支能夠支撐企業轉型發展的人才隊伍。一是推進高素質專業化運營管控隊伍建設；二是建設有活力敢創新的專業技術隊伍；三是實施班隊長素質提升工程；四是建設高技能有本領的技能操作隊伍。

二、如何改革、改革從哪些方面入手

（一）如何改革。

1. 改革小組工作人員應具備的素質。要有企業的情懷，要有全局意識，要有創新精神，堅持問題導向，學會專業分析，注意對接現狀，注重學習調研，加強溝通匯報，保持低調和定力。

2. 改革要把握的工作方法。一是深入調研分析。摸清板塊內各二級單位在組織管控、人力資源薪酬等方面存在的問題，充分聽取各方面的意見和建議，通過走訪、聯系函件、舉行專題研討會等方式了解情況。二是對標學習借鑒。到行業先進企業開展實地調研學習，通過電話聯系、資料傳遞、信息收集等間接調研方式，收集、整理先進企業改革相關資料。三是防止水土不服。對原德勤設計方案中與現實不符、暫時難以操作的內容進行修改調整，對部門設置、崗位職級、事權劃分、重要流程等，結合板塊實際進行反復推敲、模擬推演，力求切合實際。四是確保穩妥實施。對涉及崗位層級、人員安置、薪酬制度調整等敏感問題，在保障現有利益不受損的前提下，設定過渡折中方案，盡可能實現新舊管理體制有序轉換。五是漸進性變革。利用現有的機會，從較易成功的單元入手變革，分步調整、循序推進，在取得成績的基礎上有序實施，將改革中造成的負面影響減弱到最低限度。

（二）改革從哪些方面入手。

1. 組織管控模式調整。根據公司專業化運營、管理平臺定位和管轄業務范圍，明確公司整體組織機構框架、二級單位經營業務單元職能定位和組織機構設置框架、二級單位機關部門的職能定位和機構設置、二級單位基層管理單元的機構設置和班隊配置、二級單位崗位設置和三大序列崗位定員。

2. 機制流程優化。明確公司及二級單位“三重一大”決策流程，結合集團公司整體改制上市進程建立完善“三會一層”法人治理結構。清晰劃分事權邊界，按照“報告、報批、報備”三類事項劃分事權，明確公司與集團總部、所屬二級單位之間事權劃分清單，優化公司及二級單位機關部門核心職責，劃清各部門之間責權邊界，提升機關部門運行效率和質量。按照“安全、效益、效率、活力”原則，優化公司各類管理業務流程。

3. 人力資源薪酬改革。在公司機關薪酬改革試點的基礎上，全面推行二級單位薪酬改革，全面推行崗位管理，明確各類崗位的崗位層級、職級，編制崗位說明書，明確崗位任職資格、管理權限、選用程序。實行新的寬帶薪酬體系，擬定套改方案，報請集團公司審核，結合組織管控模式調整，平穩有序推進崗位套改。建立健全以業績、效益、能力為導向，個人績效與組織績效兼顧的考核框架體系，制定崗位績效考核實施意見，推進崗位績效考核實施。

三、改革和創新的關系

（一）概念。

改革，指改變舊制度、舊事物，對舊有的生產關系、上層建筑作局部或根本性的調整，包括政治、社會、文化、經濟、宗教組織作出的改良革新，相較于革命以極端的方式推翻原有政權以達成改變現狀的目的，改革是指在現有的政治體制之內實行變革， 改革是社會發展的強大動力。

創新，指以現有的思維模式提出有別于常規或常人思路的見解為導向，利用現有的知識和物質，在特定的環境中，本著理想化需要或為滿足社會需求，而改進或創造新的事物、方法、元素、路徑、環境，并能獲得一定有益效果的行為。簡單來說，創新是首次引入新東西，引入新概念或制造新變化的過程或行為。

（二）改革與創新的區別。

1. 從形式上區分。創新可以是意識（認識）上的，也可以理解為實踐上的，而改革則只是實踐，是處理社會關系的實踐。

2. 從工作方法上區分。改革是對舊的方式方法改進，創新就是一種全新的東西。我們之所以叫改革而不是創新，其中就包含著在推進過程中工作方法的問題，改革既要充分考慮歷史和企業現狀，做好新舊體系的銜接，認真梳理分析問題和短板，立足于解決實際問題；同時又離不開創新的思維，對改革工作而言，要跳出熟悉的圈子，反過頭來觀察熟悉的問題，帶著不同的眼光、不同的思路來看待所處行業、工作職責，避免以偏概全、一葉障目、走老路，犯教條主義錯誤。

（三）改革與創新的聯系。

1. 改革和創新最終目的都是為了解放和發展生產力。創新是通過改變生產力的要素來促進生產力發展，改革則是通過調整不利于生產力發展的生產關系（如管控模式、薪酬制度等）來促進生產力發展。

2. 改革和創新二者是相輔相成、密不可分的。創新是引領發展的第一動力，是推動改革的強大“引擎”，推動改革必須激發創新驅動內生動力。改革是推動創新的重要保障，沒有體制機制改革的大膽探索，創新就難以加速前行。創新因改革而興，企業因改革而強，要想實現企業發展，就必須不斷深化改革，尤其是深化體制改革。

參考文獻：

《淮南礦業集團員工職級體系及職業發展管理辦法（試行）》（淮礦發〔2019〕13號）、《淮南礦業集團煤業分公司機關崗位管理辦法（試行）》（淮礦煤業發〔2019〕22號）。