“神奇超市”Costco如何能做到新零售標桿

黃明

8月27日，Costco（中文店名：開市客）進入中國內(nèi)地市場的第一家門店在上海閔行區(qū)開業(yè)，停車3小時，結賬2小時，開業(yè)半天因客流過大不得不暫停當日下午的營業(yè)。

如此火爆的開業(yè)景象，也讓投資者看好這家上市34年的公司。上海店開業(yè)當天，Costco股價應聲大漲5%。

不就一個超市開業(yè)嘛，為什么能火爆成這樣啊？

先來了解一下Costco。

它是美國一家超高效率的收費會員制連鎖倉儲超市，商品以低價高質(zhì)著稱，被稱為“神奇超市”。

Costco從來不在媒體上做廣告，也沒有專門的媒體公關團隊，卻成為了世界第二大零售商，第一是沃爾瑪。Costco雖然比沃爾瑪晚出生20年，銷售額也僅是對方的零頭，但它的客單價是沃爾瑪?shù)?倍以上，坪效是沃爾瑪?shù)?倍。

想要進入Costco購物，你需要先辦一張會員卡。中國Costco的會員費為299元/年，全球最低。并且會員卡可以在全世界范圍內(nèi)任何一家Costco使用。

這299元是會員費，并不是可以購物抵現(xiàn)的金額，而是相當于你花了299元買了一年可以進入Costco購物的資格。在Costco上海店正式開業(yè)之前，已經(jīng)有成千上萬的上海人民辦好了會員卡。

至于Costco在上海火爆開業(yè)，因為它有幾個特點。

第一，商品非常便宜，Costco的許多產(chǎn)品，比官方渠道便宜很多。

第二，包裝非常大，Costco經(jīng)常憑借超大號的商品，像杯子、玩偶等，刷爆外網(wǎng)。

第三，品類少，不過也足夠選擇，基本上一個品類只能找到兩到三款產(chǎn)品，但這些產(chǎn)品都是口碑超好的人氣爆款。

除此之外，Costco的會員服務也堪稱一流。比如它的退貨政策，簡直寬容到“令人發(fā)指”。不問原因和購買時間，你購買的任何商品都可以全額退款。

超便宜的價格，超級大的包裝，口碑超好的商品，再加上“令人發(fā)指”的服務，讓Costco收獲了“神一樣超市”的美名。

為什么Costco不向所有人開放呢？買的人不是越多越好嗎？

當其他零售商都在為銷售量瘋狂吸引顧客時，Costco卻設立了一套將部分顧客堵在門外的“完全會員制度”：60美元年費的非執(zhí)行會員，或是120美元年費、最高可獲2%返現(xiàn)至1000美元的執(zhí)行會員。

與一般提供增值服務的部分會員制不同，完全會員制度意味著只有會員才有資格入內(nèi)購物。

為什么必須要會員卡才能買東西？要理解這個問題，我們先要深刻理解Costco的會員制度。

據(jù)資料顯示，Costco每年會員費收入大約20多億美元，而2017財年，Costco的凈利潤為26.8億美元。Costco2018財年第二季度的凈利潤為8.89億美元，其中會員收入占86%以上。這意味著整個Costco的利潤主要來自會員費。

會員制給Costco帶來的好處很多。

首先是縮小了目標客戶范圍。Costco將目標客戶鎖定在中產(chǎn)階級家庭，“是否愿意支出會員費”成為區(qū)分受眾購買力最簡單的標準。

在會費門檻之上，Costco圈定較為精準的客戶群體，相應地，對會員的數(shù)據(jù)監(jiān)測更簡單，也更容易提高服務水平和運營效率。

會員制也便于提升用戶的忠誠度。在同等價格和質(zhì)量水平下，消費者往往會因前期的會費成本而優(yōu)先考慮在Costco消費，這樣才能讓自己的會員資格物有所值。

在不斷的良性循環(huán)中，消費者更加認可已選擇的品牌，并保持著較高的黏性。

Costco會員的續(xù)訂率達90%，每年都為Costco貢獻一筆穩(wěn)定的收入。

可是，為什么一個人愿意花60美元或者120美元，去買一個非儲值的單純的會員身份呢？

那一定是因為他在這里買東西，相對于在別的地方能省下來的錢，遠遠比會員費要多。

這種主要利潤來自會員費的商業(yè)模式，給了Costco必須大刀闊斧砍掉中間環(huán)節(jié)，極大地降低商品價格的原動力。

怎樣才能做到極大地降低商品價格呢？

商品的售價，主要取決于兩個因素，一是進貨的價格，二是零售商的毛利。在強大的會員體系支撐下，Costco在這兩方面都做到盡可能地低。

進貨價格方面，Costco采用超低SKU策略。

沃爾瑪?shù)腟KU大約在10萬，每個商品品類向消費者提供非常多樣的選擇，而Costco僅僅提供約4000個活躍SKU。

Costco會選擇它認為有“爆款”潛質(zhì)的商品上架，每個品類雖然選擇不多，但都是Costco精挑細選的優(yōu)質(zhì)商品，且包裝很大。這樣，更少的SKU節(jié)省了預定、追蹤和展示的成本，降低了平均庫存成本。

Costco庫存周期只有29.5天，低于沃爾瑪?shù)?2天和塔吉特的58天。庫存周期的壓縮，帶來了資金運轉(zhuǎn)效率的提升，經(jīng)營成本也有一定程度的下降。

另一方面，單品類的SKU往往代表著足夠大的訂單量和更少的品牌競爭，Costco從而獲得與生產(chǎn)商之間更強的議價能力，進貨價非常便宜。

在毛利率方面，Costco內(nèi)部規(guī)定，所有商品的毛利率不超過14%，一旦超過這個數(shù)字，就需要CEO批準，再經(jīng)董事會批準。但是，董事會在過去從來沒有批準過。簡直可以說是“以賺錢為恥”。

從Costco的角度來說，一旦決定要靠會員費來賺錢，立場就要跟會員一致。只有想盡辦法把優(yōu)質(zhì)商品低價賣出，會員才愿意續(xù)費。

商品的毛利只是為了覆蓋運營成本，因為Costco幾乎不需要從商品里賺取更多的利潤。

同時，Costco的自有品牌非常著名。品牌代表了穩(wěn)定的預期，穩(wěn)定的預期必然包含著相應的溢價。而Costco連這部分溢價都不愿意讓會員多付。

Costco的自有品牌Kirkland Signature（科克蘭）是全美銷量第一的健康品牌。多年來該品牌產(chǎn)品以其可靠的質(zhì)量和良好的信譽，在北美眾多保健品品牌中備受關注，擁有極佳的口碑。

Costco通過會員模式、低SKU，獲得極強的議價能力，通過自有品牌減少中間經(jīng)銷商環(huán)節(jié)，用巨大的溢價能力，直接從制造商采購，最有效率地陳列在自己的賣場里面，短路了中間的供應鏈，極大提升了整個鏈條的效率。

此外，在后端營銷上，Costco幾乎沒有支出。相較于沃爾瑪0.5%，塔吉特2%的營銷費用，Costco沒有廣告預算，只針對潛在用戶發(fā)送郵件，并向現(xiàn)有用戶派送優(yōu)惠券。Costco允許會員攜帶一名親友進行購物，而這恰好也在一定程度上形成了口耳相傳的廣告效應。

Costco進入中國之后可能遇到的挑戰(zhàn)

Costco把零售效率做到了極致，這讓它在美國非常成功，相信它來到中國，會給我們帶來很多驚喜的體驗。8月27日的開業(yè)盛況，我們就可以從中看出一二。

但同時，長遠來看，我們也有一點點擔憂。因為很多過去在美國做得特別好的公司，進入中國之后都遇到了很大的挑戰(zhàn)。

比如零售業(yè)的第一巨頭沃爾瑪，今天在中國也在陸續(xù)關店。沃爾瑪旗下也有一家跟Costco類似的會員制超市，叫做山姆會員，早在1996年就進入了中國，但是到現(xiàn)在還是不溫不火。

為什么？因為中國和美國的商業(yè)壞境是非常不同的。它們的不同，體現(xiàn)在幾個方面。

第一，“物流”

中美的物流成本非常不同，導致中美電商出現(xiàn)巨大差異。美國地廣人稀，人工昂貴，開個車，送完一戶到下一戶，要再開半小時。因此美國的物流成本非常高，相對于在線上購物，人們更愿意開著車去超市一次性采購。

但中國呢？騎個小電驢，到了個小區(qū)，一棟樓好幾件，一個小區(qū)估計就送完了。原來一批廉價勞動力在工廠里，現(xiàn)在跑到路上去了。居住密集，人工便宜，導致中國的終端物流成本，非常便宜。這就導致了，在中國，相對于線下的零售店，互聯(lián)網(wǎng)電商的優(yōu)勢更加明顯。

人們想買物美價廉的東西，打開淘寶下個單，隔天就能送到了，也就不愿意大老遠跑去超市采購了。

因此，線上電商的沖擊，對于Costco的線下會員店來說，是一個比較大的挑戰(zhàn)。

第二，“地產(chǎn)”

大概從1997年開始，中國地產(chǎn)成本不斷攀升，所以，今天所有線下零售，很大一塊收入，都交了“地產(chǎn)稅”。

線下要賺錢，收益必須大于租金。而電商沒有這部分成本，所以互聯(lián)網(wǎng);中擊線下零售，勢如破竹。

美國房地產(chǎn)并沒有如此瘋狂，所以成本落差并不明顯。因此美國的公司想到中國來開店，他的入駐成本要比美國貴得多。

這也就意味著，Costco在中國有著跟美國不同的成本結構，Costco想要盈利，會比在美國更加困難，這也會給Costco帶來不小的挑戰(zhàn)。

第三，“人口”

互聯(lián)網(wǎng)其實是一個人口“游戲”。互聯(lián)網(wǎng)非常重要的作用，是把邊際成本降為零，所以，人口越多的國家，互聯(lián)網(wǎng)效應越明顯。

因為人口多，中國企業(yè)就可以用日本、德國企業(yè)，甚至美國企業(yè)都看不懂的方式，把“價量之秤”的砝碼，完全撥到“量”的極端。

因此，在中國的互聯(lián)網(wǎng)上，因為人口基數(shù)大，電商就可以把商品賣得極端便宜。

Costco在保持低價的同時，想要盈利，電商對它來說，也許是一個不小的沖擊。

小結：

Costco是把零售效率做到極致的經(jīng)典案例，是每一個零售企業(yè)的標桿。

我們要向Costco學習它死磕自己、為用戶謀利的精神，以及它站在用戶角度、幫用戶向全世界砍價的邏輯。

但同時，Costco想要在中國做好，也一定要懂得在中國運營跟美國有著巨大差別。

所以Costco也要向中國公司學習線上線下相結合的邏輯。在保持把零售效率做到極致的同時，學習中國互聯(lián)網(wǎng)公司線上運營的能力，把二者的優(yōu)勢結合起來，Costco在中國才能走得更快、更久、更遠。

不過，雖然長遠來說，Costco在中國的發(fā)展，可能會遇到一系列挑戰(zhàn)。但是，從首店的開業(yè)盛況來看，大家對Costco的歡迎程度遠遠超出了人們的預期，至少這第一步，Costco已經(jīng)走得非常成功。

祝賀Costco，希望它在中國的發(fā)展，能像在美國一樣，大獲成功。

也希望我們中國的企業(yè)，能夠向Costco學習，將零售的效率做到極致，為消費者帶來更多物美價廉的商品。