店鋪合伙人，你要激活一下嗎?

葉佳佳

當下的市場環(huán)境，傳統(tǒng)門店中對立的雇傭關系往往影響著店鋪的發(fā)展。一般的銷售人員普遍工作消極，整天想著幾點下班，哪天放假;而業(yè)績好的員工則習慣了跳槽，以追尋更高的回報;每年選擇辭職創(chuàng)業(yè)、自己當老板的員工也不在少數(shù)，公司每年都需要花費大量的資本招聘、培訓新員工。如何留住人才，降低人才流失，成了不少公司頭疼的問題。

想要解決門店這一情況，可以實施店鋪合伙人機制，將店鋪的發(fā)展與員工的個人利益捆綁在一起，給員工提供更大的發(fā)展空間，培養(yǎng)員工對公司的歸屬感，同時巧妙把雇傭關系轉化為合作關系，賦予了員工主人翁意識，提高員工工作積極性，一定程度上降低了人員的離職率，同時能夠提高門店效益。

如何選擇店鋪合伙人？

做什么事，與誰一起做，決定了這件事的成功率，所以選擇合伙人一定要有個標準。

他們要與我們的公司文化和價值觀高度認同，善于學習，有團隊精神，有進取心且對工作認真負責。

同時，店鋪合伙人的選擇也要有個科學的模型，我們可以從員工的崗位價值、素質(zhì)能力水平以及歷史貢獻三個維度出發(fā)建模，得出合伙人的評估模型，參見表1。

公司可以利用此模型對候選合伙人進行評估，如同人才測評工具一樣，例如得分在75分以上的，可以認定符合條件。

店鋪合伙人應為對店鋪經(jīng)營業(yè)務最重要的員工。對于管理結構相對簡單的店鋪，激勵對象一般為店長，如喜家德的“358”激勵機制;對于管理復雜的門店（產(chǎn)品結構復雜程度、服務質(zhì)量要求等），激勵范圍應為核心運營團隊甚至所有員工，如永輝超市的激勵范圍為超市所有員工。

喜家德-358模式

喜家德是餐飲行業(yè)的黑馬，憑借5款水餃，在全國開了500多家店面，成為水餃品類中的領先品牌。然而，更令人稱道的是喜家德的“358”合伙人模式，店長不僅可以分享利潤，還可以成為合伙人，物質(zhì)激勵和榮譽激勵雙管齊下，形成高度統(tǒng)一的利益捆綁。

那么，喜家德的“358”合伙人模式究竟是怎么樣的呢？

第一，3就是3%，即所有店長考核成績排名靠前的，可以獲得3%干股收益，這部分不用投資，是完完全全的分紅。

第二，5就是5%，如果店長培養(yǎng)出新店長，并符合考評標準，就有機會接新店，成為小區(qū)經(jīng)理，可以在新店入股5%。

第三，8就是8%，如果一名店長培養(yǎng)出了5名店長，成為區(qū)域經(jīng)理，并符合考評標準，再開新店，可以在新店投資入股8%。

最后，20就是20%，如果店長成為片區(qū)經(jīng)理，可以獨立負責選址經(jīng)營，此時就可以獲得新店投資入股20%的權利。這種方式極大地調(diào)動了店長培養(yǎng)人的積極性，并且店長與新店長之間，由于利益相關，溝通成本極低。

這種模式，從員工的角度來講，店長不僅可以分享利潤，而且成為合伙人之后，實際上是成為門店的經(jīng)營者和投資者，激發(fā)員工的工作積極性。同時，極大地調(diào)動了店長培養(yǎng)人的熱情，并且店長與新店長之間形成利益共通體，避免不必要的競爭。

在這樣的機制下，喜家德優(yōu)秀店經(jīng)理的流失率不到5%，而普通餐飲企業(yè)的人才流失率高達30-50%左右。而且，員工也干勁十足，據(jù)說喜家德年收入過千萬的超過3人，數(shù)十位管15家店的店長年收入達百萬。

永輝超市——增量利潤的再分配

永輝超市總部與經(jīng)營單位（合伙人代表）根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和銷售預測制定一個業(yè)績標準，如果實際經(jīng)營業(yè)績超過了設立標準，增量部分的利潤按照比例在總部和合伙人之間進行分配。

所謂“經(jīng)營單位”，也就是總部與其進行利益分配的另一方。由于永輝有數(shù)萬名員工，總部不可能與每一位員工去開會敲定合伙人制度的一些細節(jié)和考核標準，因此一般是以門店或者柜組為經(jīng)營單位，他們代表基層員工參與合伙人計劃，與總部討論至關重要的業(yè)績標準。

在門店經(jīng)營過程中，超過設立的業(yè)績標準的增量部分利潤就會拿出來，按照合伙人的相關制度進行分紅：或三七、或四六、或二八。店長拿到這筆分紅之后，就會根據(jù)其門店崗位的貢獻度進行二次分配，最終使得分紅機制照顧到每一位基層員工。

這一制度的實施，充分調(diào)動員工作積極性，激勵員工超額完成公司下達的經(jīng)營目標。

店鋪合伙人的具體表現(xiàn)

1、分紅模式

分紅模式可以分為兜底分紅、增量分紅和考核分紅這三方面。

兜底分紅是不論員工業(yè)績是否達標或完成，都按承諾的一定比例或固定的投資回報兌現(xiàn)分紅。

增量分紅是合伙人根據(jù)銷售增量進行分紅，可采取累進提成法，鼓勵員工多賣鞋，參見表2。

考核分紅是對員工進行考核（一般是年度），把員工考核得分與職位對應的分紅系數(shù)掛鉤，不同的得分段，分紅的系數(shù)不同。

這種分紅方式，可以根據(jù)公司戰(zhàn)略進行相對靈活的指標選取和設定，從而使其能充分滿足公司的發(fā)展要求。

2、股權激勵模式

股權激勵是指員工通過獲得公司股權的方式，享有一定的經(jīng)濟權利，能以股東的身份參與公司的經(jīng)營決策、分享利潤和承擔風險，從而為公司長期發(fā)展服務的一種激勵方式。

股權激勵的最終目的，并非僅僅在于培養(yǎng)多少個股東，而更在于打造了多少個像老板一樣思考和行動的合伙人。

股權激勵一般有兩種：實股和虛擬股。

實股一般需要出資。這種激勵法的優(yōu)勢在于，在激勵程度與約束力上升的同時，使激勵對象與門店形成命運共同體，助力公司中長期發(fā)展。

虛擬股是一種“虛擬”的股份。比如華為的虛擬股，只享有分紅權，沒有所有權和控制權。公司可將門店資產(chǎn)換算成多少股，然后授予合伙人一定數(shù)量的虛擬股。

如何激活店鋪合伙人機制

根據(jù)行業(yè)人士的分析，激活店鋪合伙人機制可以這樣來做。

1、不動存量，動增量

通常店鋪員工的收入結構是由底薪、提成、津貼、獎金等構成。在門店能持久待下去的員工，至少可以說明對當前自己收入是認可的。因此，在保持員工原有收入不變的情況下，作為合伙人參與到門店利潤分配，以業(yè)績?yōu)閷颍T店利潤與員工表現(xiàn)直接掛鉤，做的好拿得多，做的不好，拿得少甚至沒有，以此來激發(fā)員工的積極性。

拉夏貝爾2015年導入合伙人機制，采取的是和銷售業(yè)績相掛鉤的方式，即店鋪的總工資收入是根據(jù)店鋪的總業(yè)績乘以一定的系數(shù)得出。做的越多，用于該店的薪酬總額就越高;而且是店長及員工共同擁有，

再進行細分，把團隊拉到一個共同協(xié)作的陣線上，

成為利益的共同體。

2、經(jīng)營數(shù)據(jù)公開透明

很多發(fā)展不好的門店，其中一個原因就是記了一把糊涂賬，成本不合理控制，老板隨意支出，每年賺多少都算不清楚。因此，在老門店實施合伙人制度，這些不好的風氣必須得改變，不然員工又說老板你在畫餅。

建議在實施合伙人制度時，公司至少

要做到門店經(jīng)營數(shù)據(jù)按月度進行核算，同時

要向店鋪所有合伙人公布，至于分紅時間可以稍微往后延，如半年度預分配，再年度最終分配。

3、錢在哪，心在哪，結果在哪

俗話說掏錢掏心，店鋪發(fā)展需要靠大家努力，因此公司需拿行動證明決心，無非就是錢多錢少的問題。只有分錢了，員工才把店鋪的業(yè)績目標、考核等當回事，才能以主人翁的心態(tài)面對店鋪發(fā)展，也才能真正實現(xiàn)員工與店鋪的長期發(fā)展。

4、目標一致、深度綁定

老員工往往是看著公司一步步發(fā)展起來的，在門店發(fā)展過程中也有了一定的資金積累，同時對公司的認可度比較高，畢竟時間久了，自然就有了感情。因此，對于那些認可公司發(fā)展的店鋪核心骨干，可以通過合伙人機制，給與他們公司層面、區(qū)域門店層面持股的機會，使其成為公司發(fā)展的中堅力量。

未來正在發(fā)生，店鋪合伙人時代正在到來。