你具備HRBP的“勝任力”嗎？（下）

李海燕

HRBP的勝任力，直接決定了在組織中的價(jià)值。

上一期，我與大家談?wù)摿薍RBP如何做好本崗位的三項(xiàng)核心勝任力，分別是：聚焦客戶、理解業(yè)務(wù)、問題澄清。不知道你是否實(shí)踐和運(yùn)用了這三項(xiàng)能力？是不是幫助你在通往HRBP的道路上邁進(jìn)了一小步？

本期，我們將分析四項(xiàng)勝任力指標(biāo)，即：建立關(guān)系、結(jié)果導(dǎo)向、有效創(chuàng)新、專業(yè)能力。

建立關(guān)系

我曾經(jīng)說過一句“豪言”：想做一個好的HR，一個必備條件是要有好酒量。聽眾們笑倒一片，但這并非笑談。尤其是，如果你在酒文化盛行的地區(qū)，不能和業(yè)務(wù)部門拼拼酒量，怎么可能和業(yè)務(wù)部門建立信任？哪怕你不勝酒力喝倒下，也足見誠意！于是我在山東企業(yè)任職時(shí)，招聘的HR首先看酒膽，再看酒量，這是要契合業(yè)務(wù)特性和企業(yè)文化啊。

但酒肉關(guān)系只是初級的關(guān)系，如果要真正贏得信任，必須為業(yè)務(wù)部門創(chuàng)造價(jià)值，一定要關(guān)注利益相關(guān)人。每當(dāng)我們推行一件事，會涉及很多人，比如績效管理，會涉及的利益相關(guān)人并非僅員工，還會涉及中、高層管理者，乃至總裁、董事長。不同層級對一件事的訴求往往不一樣，員工不希望績效是為了扣錢;中層不希望拍腦袋打分還要硬著頭皮面談;高層不希望這只是一個形式……

于是，當(dāng)人力資源部門推行一件事時(shí)，一定要想清：這對各層級的價(jià)值是什么？影響當(dāng)事人配合度的原因是什么？你有解決方案嗎？還是一道令下，將它硬推下去。這是不同的思維理念。而和業(yè)務(wù)部門建立關(guān)系，就一定要其感覺到我們是有價(jià)值的，是在幫助他們。

結(jié)果導(dǎo)向

有業(yè)務(wù)部門評價(jià)HR部門做事是雷聲大雨點(diǎn)小、虎頭蛇尾。人力工作一般是短期內(nèi)很難出成效的，在推行中往往會受到質(zhì)疑，令人有較強(qiáng)的挫敗感。

糾其原因，其實(shí)是做事時(shí)沒有“以終為始”的思維模式，沒有真正從業(yè)務(wù)角度出發(fā)，沒有預(yù)測到過程中會發(fā)生的問題，以及利益相關(guān)人的想法和需要。

HR們的通病是，做事做給自己看，是以玩自我專業(yè)為核心目標(biāo)，以為這些專業(yè)可以幫助業(yè)務(wù)部門解決問題。殊不知，沒有摸清需求，很多事就事倍功半。為什么很多從業(yè)務(wù)部門轉(zhuǎn)做HR能做得不錯？原因就是他們了解業(yè)務(wù)，并擅于整合資源去推進(jìn)業(yè)務(wù)，以解決問題為核心目標(biāo)。

HR存在的價(jià)值是什么？是專業(yè)的延展還是解決問題？從組織的角度來看，解決問題是王道，助力業(yè)務(wù)是王道，推動戰(zhàn)略是王道！

有效創(chuàng)新

做BP（即業(yè)務(wù)伙伴）的還需要創(chuàng)新？當(dāng)然，BP的出現(xiàn)就是源于企業(yè)管理的過程中，不能“一人生病，全家吃藥”。不同的業(yè)務(wù)、不同的人員要出不同的解決方案，目的是有效！因此，把別人的方案抄過來的做法將不復(fù)存在。我最怕HR同行找我要各種方案、制度和表格，拿去稍做修改就給企業(yè)用上了。“拿來主義”的弊端是，你很難說清其中的邏輯，以及設(shè)計(jì)者的想法和遇到的問題。于是，當(dāng)使用者挑戰(zhàn)HR時(shí)，可能就無言以對。

我曾經(jīng)服務(wù)過的幾家企業(yè)都遇到過類似的問題，即企業(yè)發(fā)展大了，需要規(guī)范管理，于是從外企空降了一些HR高管。空降兵滿腔熱血的將原來企業(yè)運(yùn)用的有效工具及經(jīng)驗(yàn)在新的企業(yè)中推行，但往往推行不下去。外企的成熟套路在民企就會遇到一堆質(zhì)疑，且外企的整個體系都是全球總部設(shè)計(jì)的，中國區(qū)只是執(zhí)行。其實(shí)，很多人沒有認(rèn)真研究過其所以然，于是在民企推行的過程中，被大家不斷地質(zhì)疑。由于一種方案沒有絕對的好與壞，而只有適合與不適合的問題。所以，不經(jīng)思考、不做結(jié)合企業(yè)的價(jià)值性創(chuàng)新工作，其方案是無用且徒生煩惱。

有HR曾問我，現(xiàn)在的員工不喜歡公司的制度，這些員工怎么這么難管呢？我就反問：企業(yè)的制度是為什么而定的？員工不喜歡的因素是什么？需要員工喜歡嗎？如果員工不喜歡，對于公司經(jīng)營會產(chǎn)生什么樣的影響？其實(shí)我想說的是，一個企業(yè)的制度是可以進(jìn)行適度創(chuàng)新和修改的，關(guān)鍵在于適用、有用，體現(xiàn)價(jià)值。

而BP崗位的出現(xiàn)，更是彰顯人力資源能夠幫助業(yè)務(wù)部門做定制化的解決方案，因?yàn)闃I(yè)務(wù)不同、人不同，人力資源的解決方案也應(yīng)該不同，這才能真正體現(xiàn)HR的價(jià)值。

專業(yè)能力

之所以把這個勝任素質(zhì)放在最后，并非其不重要，而是因?yàn)樗腔A(chǔ)。

但對于HRBP來講，其人力資源專業(yè)不需要全模塊掌握，也就是說，BP是通才而非全才，通才即人力資源的每個模塊都知道，但都不夠深入;全才是不僅知道，而且絕大多數(shù)比較深入。但BP并非所有的模塊都不擅長，一般BP相對會擅長于招聘、激勵、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等。這些專業(yè)能力的需要和塑造要看企業(yè)的實(shí)際情況，以及對HRBP的角色定位。

到底HRBP這個角色有那么重要嗎？在這里，我只想強(qiáng)調(diào)幾點(diǎn)：

第一，HRBP不僅是一個角色，更是一種思維模式。你的組織中可以不設(shè)BP的角色，但不能沒有業(yè)務(wù)思維，就像互聯(lián)網(wǎng)思維一樣，你的企業(yè)非互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，但不代表你不應(yīng)該具有互聯(lián)網(wǎng)思維。

第二，HRBP這個崗位未來最有價(jià)值，縱觀發(fā)達(dá)國家的人力資源發(fā)展現(xiàn)狀，你會發(fā)現(xiàn)，共享服務(wù)（SSC）的那些基礎(chǔ)事務(wù)是很容易外包的（現(xiàn)在國內(nèi)也有很多人力資源服務(wù)中心，具備很強(qiáng)的外包能力及專業(yè)性），專家中心（COE）也是可以外包的，有太多的咨詢機(jī)構(gòu)可以承接這些工作。而只有BP無法外包，因?yàn)锽P的核心是了解業(yè)務(wù)，并可以出具個性化的解決方案，因此，這個崗位的價(jià)值將越來越凸顯。

第三，HRBP這個崗位并非把人力資源部改成了三駕馬車的模式，才可以有這個角色的出現(xiàn)。即使沒有三駕馬車，僅是二駕或四駕，亦或現(xiàn)在的職能式的組織結(jié)構(gòu)不變，僅增加了BP的崗位也是可以的，凡事不需教條，僅需有用！

其實(shí)BP并不是個新詞，之所以大家現(xiàn)在熱捧，是因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)來了，90后來了。隨著“全民創(chuàng)業(yè)、大眾創(chuàng)新”的理念推廣，現(xiàn)在的員工越來越難激勵和保留，企業(yè)該重新審視人力資源工作了。說實(shí)話，BP這個崗位真的不是誰都能做，它是一個綜合性很強(qiáng)的崗位，互聯(lián)網(wǎng)公司的BP經(jīng)驗(yàn)可以稍少一些，因?yàn)閷拥臉I(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人和員工都是年輕人。但傳統(tǒng)企業(yè)則比較難，因?yàn)閭鹘y(tǒng)企業(yè)的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，都是具有多年工作經(jīng)驗(yàn)的人。如果你沒有多年的HR或其他功力，如何與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)平等對話？更談何影響力？

因此，你們都準(zhǔn)備好迎接這個挑戰(zhàn)了嗎？這七項(xiàng)能力你都具備了嗎？其實(shí)無論是BP還是任何一個HR的崗位，如果想在企業(yè)中有價(jià)值，就必須了解具體業(yè)務(wù)，做有用的事！