超級能量型CEO的管理經

或許，作為一個曾經成功的連續創業者，栗浩洋的經歷與掌握的資源并無法復制到許多企業當中。但在松鼠AI的案例中，我們看到了一個追求極致的CEO是如何用盡一切方法，調動自己所有的能量與資源，強迫自己進化，為公司規劃更加長遠、合理的目標，并扛著公司一步步地走向那里。

如果每個成功管理者身上都有自己的獨特代碼，那屬于松鼠AI（原義學教育）創始人栗浩洋的一定是“高能量”。只需要一頓飯的時間，這個精力充沛、干勁飽滿的創業者就足以把能量和對創業的熱情感染到全場。對栗浩洋來說，可以為了贏得一位全球人工智能頂級專家TomMitchell的加盟，專程飛去美國匹茲堡一口氣聊9個小時，甚至給對方展示松鼠AI的盡調報告和打款憑證;可以為了搞懂AI，每天強迫自己研究原先完全空白的機器學習、神經網絡、復雜函數之類的文章和報告，然后抓住所有可以討論的人討論相關問題;也可以每周自己去看一線產品，親自打電話給學生家長做調研……

這些聽上去只是初創公司創始人的必修課，但要知道，在松鼠AI之前，栗浩洋已經擁有過一只“獨角獸”。栗浩洋曾在一家已經和母公司整合A股上市的教育公司擔任總經理，當時公司市值超過140億。實際上，在做上一家公司的時候，栗浩洋已經顯現出一個高能量創始人的“折騰”與“極致”，他既可以為了“未來方便”用200位員工劃分出56個部門，也能容忍在產品會上因吵架被下屬潑果汁在身上，只要能夠激發出每個人的與眾不同的創新想法，防范自己思維的死角，把產品做到極致。

而栗浩洋的這種特質，到了創立松鼠AI的時候有過之無不及。甚至初看他的管理，你會覺得這位管理者關注的事情未免太多、太雜，大到戰略小到產品細節仿佛想把千頭萬緒都抓在自己手里，但栗浩洋卻說，他實際上是在努力建立一個屬于未來超級公司的體系。找到比自己團隊強50倍的人

栗浩洋是不吝惜人才的，無論是挖掘還是儲備。這個連續創業者，在人才方面有著異乎尋常的極致和執著。栗浩洋對于管“人”有一套自己的心得，而他認為企業想成功，一個關鍵點取決于“找到比自己團隊強50倍，打過勝仗的人”，而且每一個關鍵崗位都有兩個以上人才，當某一個人離開，另一個人可以立刻獨當一面。

他舉了一個教育圈內朋友的例子。那家公司曾經得到1億元知名基金融資，外聘了一個CMO，結果第二個月就花出去3000萬，招生效果卻不顯著。這讓栗浩洋明白，要挖人一定要挖打過勝仗的人，是曾經幫助過其他公司從零做到獨角獸的那個人，而非只是挖一個在大公司某個職位的人。“我總結的最重要的一點就是企業要快速增長，還要非常穩定的話，你要找到來自未來的人。在我們公司估值l億人民幣的時候，我挖了很多（估值）10億美金公司的高管。然后我們估值到10億人民幣的時候，我挖了美團的高級副總裁，直接向王興匯報的，他是一年要花幾十億，把美團從零達到4000萬日活的。”

為了打造這個豪華且完備的高管團隊，栗浩洋下足了功夫。國內的高管，他只找從競爭慘烈的行業脫穎而出的公司出來的人。58、ofo、滴滴、糯米、頭條、攜程、大眾點評……而為了找到適合的外國專家，栗浩洋更是見了上百號別人想都不敢想去挖的人，從Netflix的核心AI負責人到微軟的首席科學家、Facebook的首席科學家楊立昆、圖靈獎的得主、MIT的CSAIL負責人、南京大學人工智能學院院長、特斯拉人工智能的老大、美國三院院士以及阿里達摩院首席科學家等。包括眾多著名高校的人才，斯坦福、CMU、加州大學伯克利、蘇黎世理工、牛津大學、佐治亞理工大學、哥倫比亞大學、倫敦帝國理工學院、德國維爾斯堡大學等。

對于人才的超額儲備，栗浩洋顯得非常得意。他喜歡用小米和騰訊舉例，他說：“小米也是一樣，開頭的時候，從摩托羅拉里面去挖人。馬化騰在40億市值的時候，挖了劉熾平，后來市值翻了280多倍。當我們只有1億人民幣估值時，我們就從全球歐美10億美金的人工智能獨角獸企業里面挖了很多專家，在這樣的水平下，我們再去吸引更高級的人才，打造更好的產品，銷售額的連番增長就是順理成章的事。”

永遠沖在產品研發的第一線

但顯然，一個充斥著從比公司規模大50倍公司出來的高管團隊，在管理上則會對創始人提出更高要求。作為一個高能量值管理者，栗浩洋對自己的定位是既不像馬云主管戰略決策，也不像劉強東強勢介入公司基層管理——“我的控制欲不是很強，但會把公司作為一個整體系統看待。我每個月甚至每周看這個系統的方方面面，一旦發現問題信號，我直接找到一線”，栗浩洋說。

但實際上，栗浩洋對技術和研發的關注程度已經遠高于系統層面。在他的工作規劃中，管人只占了工作的30%，而另外70%的重心在產品，松鼠AI的技術以及教研都由其親自管理。對栗浩洋來說，他需要確保公司正在朝著一個頂級AI系統進化。

在每周的例會上，從頭到尾，栗浩洋會細到帶著包括產品、技術、AI以及學科十幾個研發團隊的核心高管，一道一道地做題，做產品，一個一個地分析數據，甚至看每一個學生用戶的情況。如果發現數據有異常，還要去分析學生在學習當中出了什么樣的問題，甚至打電話給這個學生、學生家長詢問是什么樣的問題，以便去改進產品。

“（這樣開會）價值非常大”，栗浩洋認為：“而且所有人開得很興奮。我們所有的產品，光英語一個科目有47個產品，因為語法是一個教學流程，單詞又是一個教學流程，考試是一個流程……47個流程，教研部門的需求讓技術部門瘋掉了，算法部門也很崩潰。這根本不行，于是我們就得討論如何合并流程。但最初大家都沒有思路，沒有方向，最后我就帶著大家一起在白板上一步一步把合并原則、合并困難、解決方案碰撞和梳理出來。”

作為一家AI+教育的企業，松鼠A1人才既有技術算法工程師，又有傳統教育出身的特級教師、高級教師等，“經常沒有白天黑夜地倒時差開會”。而他們之間對教育的理解力偏差，栗浩洋總是親自帶隊去解決和融合每個問題，經常可以找出超乎團隊想象的解決方案。為了保證AI算法、技術、產品、教研4個部門之間的協調，栗浩洋一直堅持主持每周兩次、每次要歷時十幾個小時的會議開到凌晨，并且要求每個部門提前準備，應對他的問詢，有些時候從外界看來，栗浩洋對于產品的要求有些“過于極致”。

“比如說對學生，我們每節課都有內容推送，但這個學生上到初三的時候，通過測試我們發現實際上他初二的前續知識點沒掌握，必須跳過去學前續知識點再回過頭來學，這也是我們的全球首創之一的追根溯源;或者某節課8個知識點里其實一個學生只需要再掌握3個，這都牽扯到我們所有的算法和知識庫以及學生數據底層打通的問題”，每每說到學生在學習中遇到的具體問題以及該如何為此打造，栗浩洋總是滔滔不絕，“再比如說做英語聽力，過去只能夠囫圇吞棗地學習，但是我堅持兩年下來，已經做到了拆分8000多個知識點精準測試學生的優勢和劣勢來針對性學習。”

其實栗浩洋這種對管理的強勢把控力，與其在招人方面強勢挖掘最佳資源十分一致——即一邊把自己變成人工智能專家，再招攬更強大的人工智能專家，然后保證這個團隊里打造的是專家級的產品。“我覺得管理上，最大的經驗就是你得真正做一個產品和技術專家，因為你做這個企業最終的壁壘是你的產品和技術的壁壘，而老總一定要做產品和技術的專家。我原來也不是學人工智能的，但是我做教育近20年，憑著自己當年奧林匹克數學一等獎的底子，我自己把自己變成了最懂AI的教育專家”，栗浩洋說。

當時（指其上一家公司）做0-6歲的教育的時候，他把全球二十多個國家的教育全都研究了，建立了自己的幼教體系的獨到理論。后來做人工智能教育的時候，他幾乎看了人工智能教育全領域的產品、書籍、文獻還有研究報告，并和專家不斷地去學習，和每個人談論，最終還自己創造了“非關聯性知識點的關聯概率算法”。

來自AI教育獨角獸ALEKS的團隊的首席數據科學家Dan Bindman之前連中國都沒有聽說過，不知道阿里巴巴，不知道新東方，但最終征服他的正是栗浩洋對于教育、教研技術的理解，另一位也是來自AI教育獨角獸Knewton公司的專家Richard Tong也是這樣。栗浩洋回憶說：“他們覺得只要創始人對行業了解特別深，團隊才最能抓準產品和技術的方向，這是最重要的。”

CEO從產品行業到人才資源，實行“全方位管理”的模式，對企業發展會有怎樣的影響？企業管理服務專家SAP中國區副總裁裴彌思，他對栗浩洋的管理思路十分認同。他認為，AI教育是一個投入大、長周期的賽道，一旦技術建立起來將會形成技術壁壘;隨著業務的不斷發展壯大，企業同時也會在日常的運營端做好預算管控、資金管理以及費用控制等方面的工作。作為松鼠AI的領軍人，栗浩洋不斷從一個成功走向另一個成功，這是一種非常難得的不斷挑戰自我、追求極致的“工匠”精神，也是初創公司管理者的必備素質。

或許，作為一個曾經成功的連續創業者，栗浩洋的經歷與掌握的資源并無法復制到許多企業當中。但在松鼠AI的案例中，我們看到了一個追求極致的CEO是如何用盡一切方法，調動自己所有的能量與資源，強迫自己進化，為公司規劃更加長遠、合理的目標，并扛著公司一步步地走向那里。