集團資金集中管理研究

吳新春

摘 要：資金的有效管理是企業穩定發展的動力與保障。資金集中管理能夠實現資金的規模效應，降低企業的控制成本，提高企業的信用等級，減少企業的費用支出等，因此資金集中管理將是集團企業的必然選擇。本文論述了集團資金集中管理的必要性、模式、原則以及需要克服的難題，研究結論對集團公司提高資金管理效率具有重要意義。

關鍵詞：集團企業：資金管理問題：資金集中管理

一、引言

資金就如同企業的血液，它滲透于整個組織系統，是連接集團企業與內部各個成員企業的紐帶與橋梁。大型集團公司具有眾多的下屬機構，且在地域上廣泛分布，因此在資金管理上的問題尤其突出。具體而言，資金管理效率低下，資金監控不到位，資金信息失真等問題迫切需要解決。在經濟新常態下，集團公司面臨著轉型與生存的極大挑戰，在此過程中，資金的有效管理能為企業后續發展提供動力與保障。而資金集中管理能夠實現企業資源的統籌規劃，為解決上述問題提供出路。總體來說，資金集中管理能夠實現資金的規模效應，降低企業的控制成本，提高企業的信用等級，減少企業的費用支出等，因此資金集中管理將是集團企業的必然選擇。但是，資金集中管理在實際運用中義存在諸多挑戰，如何克服這些難題將是企業的一項重大考驗。資金集中管理并非簡單地將集團資金匯總后統一管理，它有一套自身的管理原則與模式，集團公司需要嚴格遵照這些原則才能充分發揮資金集中管理的作用。

二、集團資金集中管理的必要性

（一）資金分散管理存在的問題

首先，資金分散管理將造成管理效率的低下。由于分、子公司的資金不在集團總部的統一管理與籌劃之下，從而導致分、子公司對資金管理各自為政，低效運作。當每個分、子公司都按照自己的需求向銀行發生業務關系時，效益好的分、子公司往往有大量的經常性存款：而效益低的分、子公司卻需大量舉債，從而增加了集團整體的財務支出。其次，資金分散管理下，由于缺少資金流與資金狀況的適時信息，集團總部對分、子公司的監管不到位，分、子公司容易出現違規現象，例如挪用資金、非法拆借資金等。最后，資金分散管理將無法做到事前計劃、事中控制與事后分析。缺少統一的資金調度系統以及統一的資金信息管理平臺，分、子公司的信息傳遞不暢，總部無法及時獲取資金動態情況，無法做出有效的經營決策。一方面不能準確預測集團的資金收入，另一方面不能有效控制資金運用的成本，進而影響集團整體的運作效率。

（二）資金集中管理帶來的預期效益

首先，資金集中管理可以增強總部對分、子公司的財務控制力度。在統一的控制與管理下，總部可以獲取分、子公司相關的信息，即通過對資金的流入與流出，掌握分、子公司的情況，從而實現對下屬公司經營活動的動態監督，保障資金的安全。其次，集團可以發揮資源的調配優勢。當總部可以總攬全局，便能從整體上把握資金運作效果，為后期的規模擴充、結構調整以及增加投資提供財力支撐。最后，資金集中管理能夠加速資金周轉，提高資金使用效率。統一的資金調配能夠降低集團現金的持有量，減少銀行賬戶數目，盤活資金存量，扶優扶強，提高資金效益。

三、集團資金集中管理的模式

目前，集團公司主要使用五種模式對企業資金進行集中管理，它們分別為：統收統支模式，結算中心模式，內部銀行模式以及財務公司模式。統收統支屬于最簡單的資金集中管理模式，而且是一種高度集權的模式，它的功能局限在存放資金，且需要與銀行保持緊密的聯系，完全控制是該模式的管理原則。結算中心本身不產生效益，只是為企業服務，它是分權與集權的結合，在功能上體現為現金調控中心、融資中心，與銀行存在半緊密的關系，資金的有效與均衡是其原則。內部銀行，顧名思義就是集團內部的模擬銀行，本身不產生效益，同樣是集權與分權的結合，功能體現為集團貨幣發行中心以及貸款中心，與銀行存在半緊密關系，銀行化管理以及資金使用高效是其原則。財務公司屬于獨立的企業法人，為企業服務同時追求資金的安全性，在資金權力安排上屬于分權管理，職能上體現為集團的投資中心、籌資中心、結算中心、信息中心，與銀行關系松散，完全市場化管理是該模式的管理原則。

在上述模式中，統收統支與結算中心屬于高度集中的管理模式，整個機構職能單一，獨立性較差，目的是實現資金的有效控制。財務公司屬于市場化的管理方式，具有一定的分權特點，且作為獨立法人而存在，整個機構職能完備，獨立性較強。內部銀行屬于集權與分權的中間地帶，融合了集權與分權的優缺點，雖然仍隸屬于集團，但其獨立性已經超過統收統支以及結算中心模式。

四、集團資金集中管理的原則

（一）集中有度原則

資金的集中與分散是一種程度問題，過度集中也會造成一定的弊端，例如喪失靈活性以及下屬企業的積極性。因此，需要找到一條集中有度、分權有序的路徑。不同發展階段的企業在集中程度上需要差別對待，在發展初期，由于資源稀缺，分、子公司管理能力不足，集團需要統一控制以及嚴格管理，此時集權式的資金管理模式比較適合，例如統收統支模式以及結算中心模式：在成熟階段，分、子公司數目增加，各自的管理能力增加，總部需要釋放一定的權力，增強分、子公司的積極性，此時分權特性的資金管理模式較合適，例如內部銀行以及財務公司模式。

（二）協同性原則

集團資金集中管理的理念便是在全局上對資金進行統籌規劃，因此不同職能與層次上的資金應該保持一定的比例關系。其一，不同職能上的資金需要保持合理比例，主要是以職能的重要性為區別標準，例如，對于制造業，生產與銷售職能上需要投放更多資金。其二，資金在戰術性與戰略性項目上保持資金的合理比例。其三，在不同的產品種類上保持資金的合理比例。其四，資金集中還要考慮集團與外部之間的關系，例如客戶與供應商。集團有時需要考慮特定客戶或供應商的重要性，為保持良好的供產銷關系做好資金安排。

（三）權變性原則

基本理念是要求企業集團的資金投放與管理不能一成不變，集團應該根據內外部環境的變化適時調整資金管理方式。當集團各分、子公司的管理能力尚弱、應變能力和競爭能力有限時，集團總部對資金的投放和管理宜采取集中控制：而當各分、子公司的經營和管理能力達到較為成熟時，對貨幣資金的控制宜采取分散管理，以充分調動其積極性。

五、集團資金集中管理需要克服的難題

（一）風險控制難題

資金集中背后本身隱藏著巨大的風險。當遇到經濟下滑的情況時，集團內部一些企業發生巨虧，此時資金鏈斷裂，集團內部將出現一損俱損的現象。另外，集內部的資金管理平臺的建設難以與功能健全且專業化的銀行相比，在為成員提供服務以及風險控制上容易出現問題。最重要的是資金管理平臺由于缺少專業性，很難制定有效的風險評估標準以及放貸標準。如果指定得過于嚴厲，集團內一些資金狀況緊張但經營良好的企業就無法通過財務公司融資或者進行資金周轉。但如果風控標準指定得過于寬松，資金很容易放給集團內經營不善但義缺錢的單位，如此，集團整體的風險就會被放大。目前大部分企業集團內部官僚體制嚴重，集團內部管理容易受到行政命令的干預。在企業決策上，領導拍板往往取代了獨立的信貸風險評估。

（二）母子公司之間的利益協調難題

首先，集團總部將資金權力上收以后，將對分、子公司的積極性產生影響。資金集中會對下屬公司產生一種監督機制，這種監督機制將弱化下屬公司某些代理收益，比如在職消費、投資機動性、關系維持等隱性福利。這些福利是激勵下屬公司努力經營的要素。失去資金支配權的下屬公司可能會出現得過且過、消極怠工的情形。

其次，資金集中減少分、子公司直接與銀行往來的機會，而企業與銀行打交道，是一項重要的資源、經驗和技能積累的途徑.、大多數集團公司雖然實行了資金集中，但是仍將部分銀行業務交由子公司自行處理，例如開立保函，開具信用證等。由于子公司的資金已經集中在總部，子公司失去了跟銀行談判的籌碼，銀行辦事的積極性降低，如此便影響了分、子公司的融資效率。

最后，有些集團公司在資金集中前期由于實行較為分權的管理體制，致使分、子公司的獨立性較強。當實施資金集中管理時，分、子公司配合程度較差。雖然名義上同意將資金上交，但在具體操作中會進行各種變向處理。

（三）資金集中管理配套平臺的建設難題

集團資金集中管理需要眾多配套平臺的輔助，例如全面預算管理平臺，尤其是應收賬款預算管理平臺（收入）;存貨采購應付賬款等管理平臺（支出）;集團ERP信息化平臺（載體）等。而大多數集團企業只將重點放在資金集中管理平臺，如資金池的建設、結算中心的建設或者財務公司的建設，但忽略了配套平臺的建設，尤其是集團內部的信息化建設。資金集中管理是一套系統性的管理模式，缺少相關平臺的支持，資金集中管理難以實現高效、節約、低風險運行。

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