論企業班組激勵考核現狀及優化路徑

摘要：在很多企業，班組都是企業生產或者服務的基礎力量，對于企業的生產、運行、發展有著重要作用，但是要能夠促進班組成員能夠不斷提升工作產能，發揮出應有的價值，需要企業能夠充分運用好激勵考核的工具，來激發班組成員內生力量，實現班組高效能產出。但是目前在很多企業，我們還是能夠發現在績效考核過程中存在一些問題，制約了績效考核工具價值的有效發揮。本文即針對目前很多企業存在的激勵考核問題進行分析，同時提出相應的解決對策。

關鍵詞：企業;激勵考核;優化路徑

一、引言

目前，隨著市場經濟的不斷發展，很多企業發展規模也在不斷壯大，企業職工數量越來越多，但是職工的實際工作產出能否達到企業的預期目標，在很大程度上取決于企業是否有良好的考核激勵工具，如果企業能夠充分運用好激勵考核的工具，來激發企業職工良好的工作態度和工作精神，將有助于實現職工在崗位上實現高效能產出。與此同時，在很多企業都有班組建制，并且班組都是企業生產或者服務的基礎力量，對于企業的生產、運行、發展有著重要作用，而因為班組成員往往數量較多，且班組成員的個體情況也有一定的差異，更加需要通過良好的考核激勵工作，來促進班組成員能夠不斷統一目標、凝聚力量，促進企業發展的提質增效。

二、企業績效考核的概述

在企業當中，績效考核一般是指對企業中每個員工所承擔的工作，應用各種科學的定位和定量的方法，對員工行為的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行考核評估。在人力資源管理系統中，績效考核是一種正式的員工評估制度，它是通過系統的方法和原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果。績效考核的結果可以直接影響員工薪酬調整、獎金發放及培訓開發、職務升降等諸多員工的切身利益。我們在進行績效考核的過程中，其目的主要有兩個：一是通過激勵考核工具，遏制員工在工作態度、工作效率等方面的一些不良現象，比如惰性較高、工作積極性不夠等;二是通過激勵考核工具，激發員工內心的正向因子，比如工作的積極性和主動性，工作過程中的創新性等等。綜合來說，企業進行績效考核是為了改善員工的工作表現，以達到企業的經營目標，并幫助員工更好地達成自己的職業規劃。

三、企業班組績效考核中的常見問題

首先，考核體系缺乏精細化。目前，很多企業班組對于成員的績效考核整體上還是比較粗放，往往就是通過一些簡單的考核內容來對班組成員進行考核，比如出勤率、任務指標達成率等等，沒有對人員的具體能力、創新精神等等進行一定的觀察和評估;再比如，對于崗位的考核維度還是缺乏精細化，考核過程中往往沒有考慮到不同崗位的職責邊界，出現了考核含糊的現象。

其次，考核流程有待健全。目前，很多企業針對班組的考核流程往往較為單一，且規范性不足，比如有的企業，對于班組人員的考核，只僅僅從定量的角度進行考核，看人員的效能輸出情況，而沒有考慮到人員的成長情況、態度和精神等等;再比如，對于班組人員的考核往往是由班組負責人根據相關指標直接進行打分，而缺乏綜合考量和分析過程。

最后，考核手段還是比較單一。比如很多公司內部，激勵考核的場景不夠健全，所謂激勵場景，對于怎樣通過多元化的方式來進行激勵，還是沒有明確認識，在這方面通常只有季度考核、年度考核等，較為單一，難以真正釋放激勵手段的價值。這些問題的存在，都影響了企業班組成員激勵方面的有效性，也不利于充分激發員工潛能、提升員工隊伍戰斗力。

四、如何優化企業班組績效考核管理

（一）不斷優化績效考核體系

績效考核體系是對班組成員進行考核的重要依據，針對目前很多企業在班組成員考核體系中出現的問題，應當從以下幾個方面來進行調整。首先，要突出針對性，對不同崗位、不同職級的班組成員，以及不同人職年限的班組成員的績效考核評價模板要進行個性化的設計優化，對過去很多單位比較習慣采用的統一的班組成員績效考核評價模板要進行合理調整。比如對于班組的干部，可以側重對“推動企業生產任務和指標計劃執行落地”方面的內容;對監督崗位上的人員，則可以側重“執行企業審慎質量管理和制度執行情況”等方面的針對性評價標準;對于普通一線操作人員，還可以突出“崗位義務責任認知及履行情況”“工作前瞻性和創新性”等方面的評價要求。在上述調整優化的基礎上，還要及時對評價標準組織宣傳和學習，以推動其落地執行。其次，要重視績效考核評價體系的科學性和合理性，對不同崗位的工作責任邊界要進行合理清晰的細分，對班組內部的競爭規則要不斷完善，能夠有效承接不同崗位的職責內容。總而言之，要不斷完善績效考核評價體系的科學性、規范性、有效性，使得履職評價體系的整體水平整體有了進一步提升。

（二）持續規范績效考核流程

筆者結合很多企業，尤其是一些中小型企業的實際情況，并適當參照一些主流公司中的做法，認為要能夠不斷規范績效考核的流程，應當要做好以下幾個環節的工作。一是要做好績效考核的各項準備工作，在績效考核活動正式開展之前，要是根據績效考核體系擬定考核方案，包括評估項目、評估分值、調查方式、考核工作計劃等，同時明確人員分工和工作步驟。二是要堅持實事求是的原則，采取“定量”和“定性”的方式對人員進行綜合考察，在定量方面，要看班組成員對于工作指標計劃的完成情況、工作產出的合格率以及出勤率等等;在定性方面，要綜合運用聽、查、談、看、議等多種方式，多渠道、多角度地掌握評估對象平時的工作態度、學習能力以及創新精神。三是要做好分析評定工作，企業應當組織人員對初步考核的情況進行進一步分析和審核，在此基礎上，形成最終績效考核評價結果。

（三）不斷豐富績效考核方式

進一步豐富績效考核方式，能夠不斷促進人員在更加多元的平臺上獲得競爭、學習、提升的機會。為此，一是企業應當針對班組成員日常的一些工作內容和崗位技能要求，組織開展相關技能競賽，比如在無錫江陰海瀾集團，為了能夠促進車間班組人員不斷學習提升，會針對不同條線的人員每季度定期開展相關的比賽，比如“熨燙技能競賽”“面輔料裁剪技能競賽”“產品包裝技能競賽”等等，讓員工能夠在技能競賽中看到自己的不足，同時也能夠通過技能競賽，發現和選拔一批技術骨干、管理儲備人才，不斷優化人才隊伍結構。二是應當要給予班組內部更多的二次考核的自由，因為班組內部往往對于所述人員的工作表現有更加直接的把握，比如企業可以設立一定的班組自行分配將近的額度，并將獎金分配情況說明下發至各班組，作為班組獎金分配的依據與參考。而班組在企業核定的獎金分配額度內進行自主考核分配，可根據不同崗位的班組成員的貢獻度在部門間進行適度調節，也可視各崗位人員工作表現、態度、能力等情況，在各崗位間進行調節。

五、結束語

綜上所述，無論是生產型企業，還是服務型企業，班組都是設立班組建制的企業在日常經營發展過程中的基礎力量，對于企業的生產、運行、發展有著重要作用，更加需要通過良好的考核激勵工作，來促進班組成員能夠不斷統一目標、凝聚力量，共同推動企業戰略目標的實現，持續增強企業的長期穩健可持續發展能力。

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作者簡介：

郝俊信，神東煤炭集團大柳塔煤礦，陜西榆林。