淺析集團財務公司風險管控中的難點與措施

周陽

[摘 要]自1987年第一家財務公司成立后，伴著改革的春風，財務公司作為金融市場的新興成員，如雨后春筍破土而出，截至2018年年末，已達到253家。在財務公司充分發揮“資金歸集、資金結算、資金監控、金融服務”四項平臺功能，為集團的資金集中管理帶來效益。文章從財務公司風險管控實操出發，以分析存在的難點為切入點，從監管、集團、財務公司自身三個維度破題，提出相應的措施，以期提高風險防控水平，保障財務公司穩健發展，助力集團供給側改革。

[關鍵詞]財務公司;監管新常態;風險管控

[中圖分類號]F275.5

財務公司指以加強企業集團資金集中管理和提高企業集團資金使用效率為目的，為企業集團成員單位提供財務管理服務的非銀行金融機構。自20世紀80年代全國第一家財務公司誕生至今，30年間財務公司已成長為企業集團加強資金集中管理、開展投融資活動的重要支持。在財務公司改革、發展、創新的業務模式與金融產品的同時，風險管控的壓力隨之增強，不可避免地出現風險管控中難點，如何解決難點，更好地推動風險管控精細化水平的提升，對推動集團供給側改革，提供安全、優質的金融服務意義尤為重大。

1 財務公司在風險管控中存在的難點

1.1 監管新態勢與全面深度實施之間存在一定難度

1.1.1 多頭監管，較難做到深度精準

我國宏觀經濟形勢持續低迷，金融系統延續“強監管、嚴問責”的高壓態勢，為進一步管控金融系統性風險，監管部門頻出重拳，“三違反”“三套利”“四不當”“深化整治銀行業亂象”等系列監管工作部署眾多。以2019年為例，僅上半年，銀保監局下達的紅頭文件合計已300余份，專項工作不勝枚舉，如“非法金融活動風險排查”“合規建設三強化”“鞏固治亂象成果 促進合規建設”“信用文化建設”“非法集資排查整治”“股權和關聯交易專項整治”等，存在同一類別的專項工作多年部署但細項不盡相同等情況，專項工作呈現逐年疊加狀態，與此同時人民銀行對反洗錢工作、央行評級、MPA管控、LPR機制等嚴抓嚴控，系列文件精神、自查檢查頻發，在人力有限的情況下，可能導致財務公司在日常工作中疲于應對而很難做精做專。

1.1.2 參照管理，實際工作存在“水土不服”

在法律法規的適用方面，監管部門出臺《中國人民銀行法》《商業銀行法》《銀行業監督管理法》《商業銀行公司治理指引》《金融機構洗錢和恐怖融資風險評估及客戶分類管理指引》《貸款通則》《流動資金貸款管理暫行辦法》等系列法律法規指引商業銀行規范化發展，但針對財務公司為主體的法律法規相對較少，一般在相關的規定中將財務公司列為參照執行對象。但在實際工作中，因為財務公司屬于非銀行金融機構，一方面與商業銀行具有類似于銀行的金融屬性，但另一方面又具有顯著的財務公司特殊性，如服務客戶的主體、資金管控模式等，因此雖然有諸多參照性的法規，未形成差異化指引，在實操中存在較大執行難度。

1.1.3 年限較早，系統學習存在難度

部分的金融法律法規制定年限較早，例如《貸款通則》1996年頒布、《人民幣利率管理規定》1999年頒布、《票據法》2004年頒發，這些為財務公司梳理法律法規、識別風險帶來較大工作量。[1]

1.2 集團設立財務公司的初衷與合規導向存在一定矛盾

1.2.1 多板塊發展不均衡，全面扶持或有難度

集團成立財務公司主要目的是為了提高資金使用效率，提升資金管控能力，但一般成立財務公司的大型集團除了以單一在行業為主的行業巨頭外如中石油等，亦有集團存在多板塊復合產業，如福能集團明確“4+2”主輔業發展防線，以能源、金融、健康醫療、新材料四大主業和建筑房地產、非金屬礦制品量兩項輔業共同發展，除了優質的成員單位以外仍存在煤炭等去產能的落后產業，仍有資質相對不優良或有一定合規風險但需要繼續維持的集團產業。在商業銀行難以提供貸款的情況下，財務公司也很難予以信貸支持，從財務公司的角度，首先是考量合規要求;其次是業務拓展，從集團角度是考慮旗下各類板塊均需得到維持與發展，希望財務公司全面做到“雪中送炭”。這時可能出現集團對財務公司的要求與財務公司合規管控要求之間的矛盾。

1.2.2 偏重利潤考核，偏離監管評價初衷

集團對財務公司的管控依然帶有一般下屬企業管控的目標，很難避免以利潤考核為主，部分集團并未能充分認識到財務公司的金融屬性，偏重財務公司的創利作用，但實際從監管層面更多的是考量財務公司對集團的服務“好不好”，評價其對集團整體財務管理貢獻、服務能力與滿意度、資金管理效率，促進集團優化資源配置，更關注的是服務與合規性指標，要求財務公司在風險管控上需要合規比重超過經營類比重，規避系統性風險。這與集團要求以利潤為導向，下達較高的經營管理考核指標，與財務公司監管導向存在一定背離。

1.3 財務公司組織構架的專業性與強監管的適應性存在一定差距

1.3.1 管理鏈條繁雜，職責邊界不夠清晰

與商業銀行經營活動可能受到政府行政命令影響相比，財務公司的經營活動受到集團的干預更加直接、更加具體，財務公司作為所屬集團的子公司，集團系財務公司大股東，具有絕對控制權。往往財務公司的董事會構成包括股東委派的董事，作為集團委派的董事在管理上有集團管控的要求和響應流程，很難完全獨立發揮效能。當集團流程與財務公司流程互相嵌套與疊加時，可能導致管理鏈條冗長、耗時較多，某種程度上影響決策的時效性與獨立性。在風險管理中表現出獨立性不強，遇到實際問題仍需集團決策，實際降低了財務公司的決策效率。

1.3.2 人員配置參差，專業程度仍待提升

財務公司作為集團內生性金融機構，不同于商業銀行，人員更多的來自集團內部，部分中小型財務公司未設立獨立合規部門，采取由內控、稽核、會計等崗位兼崗等情況，存在人員配備不足、人員崗位多肩挑，某種程度上影響質效發揮。

1.3.3 風險管理技術單一，信息化程度有待提高

財務公司風險管理采用比例管理、指標管理等定性管理工具，對于國際先進的數理統計模型等量化管理工作，還處于了解和學習階段。[2]要實現風險管控的精細化管理，必須實現準確的風險計量，計量需建立在卓越的風險模型基礎上。就財務公司本身技術能力而言，與大型商業銀行具有成熟規劃自行研發的信息團隊不同，財務公司在模型要求的相關數據及信息化水平上仍尚存較大差距。

2 優化財務公司風險管理的對策

2.1 監管傳導，厘清政策脈絡

建議監管部門將同類工作整合部署，出臺新政策導向或者要求，可參照“新法優于舊法”的原則，以新文件指引為主，之前的同類文件可停止。通過監管部門頂層設計、高階梳理能夠更有利于財務公司準確解讀監管要求，明確監管指引方向，更好的落實監管政策，對專項工作能夠有更系統全面的認識和理解，在自查或摸排的過程中更切實地將相關監管的精神滲透貫徹。

2.2 內外聯動，以發展革新矛盾

一是充分發揮監管當局的指導作用。監管部門對財務公司全方面指導的同時觸角前伸，通過座談會、督導、約談、監管意見等方式強調財務公司金融機構屬性，深植財務公司以合規、服務為導向的定位與目標，清晰財務公司功能定位，保障合規經營類指標和風險管理類指標權重符合監管要求，建立以長期穩健發展為導向的激勵約束機制，合理確定績效考核標準，突出服務及合規考核指標，適度兼顧效益指標，采取差異化管理方式。

二是狠抓內功拓寬業務范圍。監管評級為1級的財務公司，除開展基本業務外，經批準還可開展承銷企業債券、外匯業務、發行金融債券、對金融機構的股權投資等多項業務。

針對有困難的成員單位，在不合規的情況下，要敢于說“不”，但在可能的情況下，更要能夠說“可”，不僅要發現問題，更要為成員單位解決問題。在業務發展遇到問題與瓶頸時，應盡所能為成員單位的發展出謀劃策、排憂解難，爭取成員單位和集團的理解，為業務發展提供規范合理的風險建議與措施，讓合規創造價值，使財務公司合規與集團需求二者實現有機統一。

2.3 完善治理架構，充分發揮好履職效能

一是梳理明確職責邊界。財務公司應根據行業特點和功能定位，進一步建成內部約束有效的管理機制，董事會以戰略的高度和要求，制定與公司整體戰略相一致并符合業務發展實際情況的風險戰略、政策、實施細則，并承擔監控風險管理有效性的最終責任;高管層在董事會的授權范圍內，貫徹落實經董事會批準的風險管理戰略及政策，對董事會負責;監事會對董事會和高管層的風險管理履職情況實施監督。“三會一層”建立明確的職責邊界，全面實施專業化的法人治理，減少集團的行政干預。

二是監管導航合規發展。監管部門通過監管意見書、非現場檢查、窗口指導等方式傳導財務公司獨立經營理念，通過董監事履職評價考核，多維度全方位的考核董監事，加強董監事履職效能。福能財務公司根據監管的要求與部署，出臺《董事、監事履職評價管理辦法》，通過履職所需職業素養、關聯交易情況、工作時間情況、履職工作質量、參加會議情況、專題調研工作等維度進行考評。同時明確年度不得評為“稱職”及直接評為“不稱職”的紅線指標，切實進行董事、監事履職評判，保障董監事對公司發展提供獨立、專業、具有建設性的發展意見。

三是緊跟監管部署理順管理鏈條。財務公司要提高決策效能、提升獨立性，需以監管的口徑為對標，保證不折不扣的落實監管對組織架構、治理機制的要求與指引，嚴格按照監管要求按季召開董事會，強化董監高履職評價，提升專業委員會研判分析能力，理順授權管理體系，完善審放貸三分離、前中后臺三分設，形成交叉互控的全面風險管理體系，確保各項業務審慎經營、穩健發展。

2.4 績效改革，哺育培養新型金融人才隊伍

人才隊伍是保障各項業務穩健運營、供給側改革順利推進的重要基石。福能財務公司通過鼓勵員工參加各項金融從業資格考試并在薪酬中予以差異化體現，開展高端、高級、技術骨干人才評選等活動，極大地激發了員工學習的熱情，全面提升專業人才隊伍培養質效。

2.5 信息引領，提高風險管控信息化水平

以神華財務公司為例，通過制定“365”信息化總體戰略，拓展提升、深化應用、重點建設3個階段，實現以量化信息支持科學決策目標，提升創新能力的產品創新目標、實踐信貸工廠模式的卓越運營目標、提升風險監控預警能力的風險管控目標、堅持項目主導權的核心自主目標五大目標，結合實際打造一體化金融數據分析平臺[3]，實現了以信息化手段推動風險管控信息化水平提升。

3 結語

綜上所述，在宏觀經濟的背景下，財務公司應從自身特性出發結合新的監管業態，俯下身子扎實架構基礎，仰望藍天鑄就平臺發展，深入貫徹“一分部署，九分落實”的工作理念，系統研究解讀監管導向、新規，深化金融科技創新，細化重點領域和關鍵環節的風險管理，把好風險源頭控制，建立安全風險防范和應急處理機制，增強金融發展的普惠性，加大金融對實體經濟的支持力度。在構建健全的組織架構和管理制度上，以提高質量效益和核心競爭力為中心，為夯實高質量發展而努力，為推進集團供給側改革竭誠盡智！

參考文獻：

[1]李楠.關于財務公司提高合規風險管理能力的思考[J].現代經濟信息，2019（1）：213.

[2]溫巧莉.企業集團財務公司風險管理的現狀與對策[J].西部金融，2007（9）：32-33.

[3]陳新寰，孫長學，徐廣鑫.財務公司金融風險防控探索與實踐——基于神華財務公司風險管理實踐[J].煤炭經濟研究，2018，38（5）：41-45.