基于集團管控模式的子公司關健績效考核指標設計

摘要：當前，我國經濟轉入中高速增長階段，經濟社會的快速發展以及深化改革對集團企業管理提出了更高的要求。而為了保證企業實現穩定發展，集團公司應加強對績效管理的重視，尋找提高企業績效的途徑。本文主要從子公司的角度出發，分析在集團管控模式下子公司關鍵績效考核指標的設計問題，并通過對問題的進一步分析來探究集團企業優化子公司績效考核指標管理的策略，以加強績效考核在集團企業管理中的科學性和實效性。

關鍵詞：集團管控;子公司;績效考核;指標設計

一、優化子公司關鍵績效考核指標的重要性

（一）有利于集團戰略目標的實現

績效考核的本質是過程管理，企業通過績效考核目標來對各經濟活動開展實施管控。企業所制定的考核指標其實是將企業中長期的戰略指標分解為年度、季度以及月度指標，并以此為依據考核各部門、各人員的工作效率。對于集團企業而言，子公司的發展要契合集團總體發展規劃，即子公司績效考核指標的制定要和集團整體戰略目標相向。因此，優化子公司關鍵績效指標有利于集團戰略目標的實現。

（二）加強母公司和子公司之間的信息溝通

子公司關鍵績效指標的調整除了基于子公司發展環境外，還要考慮母公司的發展情況以及發展規劃，在優化過程中，集團企業母公司和子公司之間的聯系更加緊密。而且，通過考核結果分析，集團可以對所制定的子公司發展決策進行優化，既保證集團整體利益，又最大限度地保護子公司利益。

（三）提高集團管理水平

子公司績效考核目標的優化是基于企業現有發展形勢而做出的改變，更加符合企業發展需求，集團企業可以通過新考核指標來進一步約束和激勵員工，促進其工作效率的提升。而人員綜合能力的提升在一定程度上也使得集團各制度編制、實施等更加高效，進而提高了集團企業的管理水平。

二、集團管控模式下的子公司關鍵績效考核指標設計導向

根據集團企業戰略目標對業務進行進一步分析和定位后，可以將子公司分為三種類型，不同類型的子公司關鍵績效考核指標設計的側重點不同。

（一）財務管控模式

在財務管控模式下，集團母公司財務部門直接負責審查子公司的財務情況，并根據子公司發展分配資源，在關鍵績效指標設定上主要考察凈資產保值增值率、總資產周轉率以及資產負債率等相關指標。

（二）戰略管控模式

在戰略管控模式下，集團重點關注母公司和子公司業務的戰略優化與協同，通過戰略調整來管控子公司發展，主要控制手段集中于財務控制、戰略規劃控制以及人力資源控制，在關鍵績效指標設定上主要考察凈利潤、投資回報率、戰略協同情況以及團隊建設等相關指標。

（三）業務管控模式

在業務管控模式下，由集團母公司業務管理部門對于公司日常經營管理進行管控，主要控制手段集中于財務控制、銷售控制、成本控制以及技術控制等方面，在關鍵績效指標設定上主要考察營業額、成本、資金使用情況、產品研發和市場份額以及組織管理情況等相關指標。

三、集團子公司績效考核中存在的問題

（一）子公司和總公司經營戰略不相符

戰略目標是集團企業用來優化和指導自身經營的方針計劃，旨在為集團企業創造收益。但就實際來看，受經濟環境以及經營環境等的影響，集團管理者更加重視業務創新以及規模拓展等，并未過多重視子公司的績效管理工作，子公司在績效考核指標制定時多以自身歷史經驗數據為主要參考依據，受子公司發展目標和集團整體戰略目標差異的影響，子公司所編制的績效考核指標也和集團發展實際需求發展偏差。

（二）考核單一，且所制定指標和子公司經營情況不切合

集團企業所制定的績效考核指標也應全方位考量集團發展。但從實際來看，子公司所制定的績效考核指標中財務類指標占比較重，考核過于片面，且并未充分考慮到子公司經營情況，無法準確反映子公司經營中存在的問題。另外，由于財務指標的短期效應也容易造成財務失真的情況出現，也增加了企業經營受損的風險，比如部分子公司為完成績效指標而采取不正當的手段，導致子公司長期利益受損。

四、優化方案

通過對上述表述的進一步分析，子公司可以以集團整體戰略為基礎構建子公司績效管理體系，具體如下。

（一）以平衡記分卡為依據設計公司層面的績效考核體系

1.原理

平衡記分卡的原理是通過財務、客戶、經營流程以及學習成長四個維度來考量企業績效，兼顧財務指標和非財務指標、長期指標和短期指標的平衡。集團企業從學習成長的角度出發，推動人員學習能力水平的提升，優化經營流程，并持續滿足客戶需求，最終促使集團企業目標的實現。

2.明確公司戰略

按照平衡記分卡原理，子公司應關注企業戰略目標，再從四個維度出發構建考核目標。財務維度應關注費用、收入、回報率等指標;客戶維度應設置客戶滿意度指標、社會滿意度指標等;經營流程維度應設置員工滿意度指標、目標達成率指標等;學習成長維度應從團隊素質、員工素質、適應能力等方面設置指標。

3.建立平衡記分卡運行流程

首先，將企業制定的四個維度方面指標傳遞到各部門、各崗位人員，并成立統籌管理小組負責整體實施工作。其次，由統籌管理小組分析、評價，初步篩選出關鍵績效考核指標。再結合專業人員意見在管理小組內部就疑問進行探討，直至形成最后統一的答案，即確定出關鍵績效考核指標，再給各指標配以相應的權重，形成最終的績效考核模型。一般地，財務維度指標應占45%的比重，以突出并體現財務類指標的重要性。客戶維度指標應在考慮社會效益的基礎上進行劃分，若企業發展重社會效益，可以將指標比重設置在20%～25%之間。經營流程維度和學習成長維度平分剩下的比重。

某集團子公司某銻業股份有限公司依據平衡記分卡原理進行企業績效管理，取得了良好的效果。

（二）以KPI設計部門及崗位績效考核指標

在績效考核指標的細化上，企業應結合各部門權責來進行優化，通過尋找各部門、各崗位目標實現的關鍵因素，設計出部門KPI和個人KPI。在設計過程中，除了和集團戰略目標保持一致性外，企業還應考慮崗位層級，比如重點崗位管理人員的績效指標更側重于結果性;非管理人員的工作內容一般有較為嚴格的行為規范要求，在指標設計時更側重于過程性。具體實施過程大體如下。首先，設立績效評價小組，由企業管理者、人力資源管理人員以及績效考核人員組成。其次，由評價小組依據經營發展情況填寫評價權值判斷表，合理打出分值。最后，對評價結果進行折算，得出最后的權重。另外，為確保指標的合理性，管理層應結合經營環境以及集團戰略指標對其進行復核。

（三）提高績效考核指標的應用效率與效果

績效考核體系的完善還需要其他方面措施的配合，具體可以概括為以下幾個方面。

1.思想認識方面。企業管理層應從戰略高度充分認識績效考核體系的重大意義，將所制定的績效考核指標在內部大力進行宣貫，明確指標應用的重要性，促進企業經營目標的實現。

2.制度方面。企業在經營過程中應對和績效管理相關的規章制度進行完善，制定統一的管理程序，并在結合公司內外部經營情況的基礎上，編制科學合理的績效考核制度，為企業績效考核提供制度保障，同時也促進績效考核指標的貫徹落實。

3.應用效果方面。眾所周知，績效考核僅僅是改善組織和個人激勵方式、提升激勵效果，最終提高企業績效的工具和手段。因此企業管理層應積極挖掘和分析績效考核指標的作用和價值，以此創新企業的激勵機制，提升組織和員工工作績效。

五、結束語

在集團管控模式下，子公司關鍵績效考核指標的設計還加強在以平衡記分卡為依據設計公司層面的績效考核體系、以KPI設計部門及崗位績效考核指標以及提高績效考核指標的應用效率與效果等方面的建設，從而促進集團企業的穩健發展。

參考文獻：

[1]梁恩桃.淺議控股集團母公司對于公司財務管控指標體系的構建研究[J].財會學習，2017（16）：39.

[2]古佳麗.D集團對于公司績效考核體系設計與改進實證研究[J].納稅，2017（27）：130.

作者簡介：

徐永強，深圳杰夫實業集團有限公司，廣東深圳。