國有企業人力資源部門職能轉型與機構創新

□ 紀國輝

一、引言

隨著改革進入深水區，焦點和難點已集中到“人”的上面，一方面是管理干部的選拔、使用、培養，使能者居其位；另一方面是激發全體員工活力，使“人工成本”成為“人力資源”和“人力資本”。上下結合，凝心聚力，提高企業競爭力，最終將人力資本轉化為企業效益。

勞動、人事、分配三項制度改革是解除束縛的手段，最終目的還是要回歸到國有資產保值增值這一經營目標上。從“解除束縛”到“實現目標”之間，仍有諸如機構改革、考核激勵、人才管理、知識管理、企業文化這樣大量復雜而艱難的工作，既需克服解除束縛后的各種不適應，又要在新規則下逐漸調整經營管理系統的各個部分，形成新的平衡。在這期間走出一條新路、創立一個模式，是三項制度改革成功的標志，是判斷管理創新的重要標準。

人力資源部門作為企業改革的重要參與者和決策支持部門，是組織變革的重要策劃者、啟動者和推動者，如果本身不能承擔角色，人的工作做不好，輕則拖延改革進程，重則造成改革目標不明確、抓手選擇錯誤、方案脫離實際等問題，甚至是效果與改革目標背道而馳。

轉型是人力資源部門緊跟企業改革發展的關鍵一步，也是一道難關，這里面既有歷史包袱、國內人力資源隊伍狀況等共有問題，也有體制、人員、改革進程等特有問題。

經過艱難的探索，當前一些超大型央企集團公司借助規模優勢逐漸將一部分人力資源職能分離，并通過市場化的方式得到價值體現，但普適性不強，且側重于專業性不強的事務性服務工作，而對人力資源最具核心價值的專業性工作如何實現價值，相對不夠清晰。如何破解國企人力資源轉型之困，亟須找到思路、實踐出典型、總結成模式。

二、一套職能轉型方略

人力資源部門職能轉型的動因是體制改革、市場競爭、人才流動等企業生存發展所處環境因素的巨大變化，要求人力資源部門承擔起為企業解困的責任。其本質是向業務環節靠攏，產生更直接的價值實現方式。

（一）國有企業人力資源部門轉型的背景與本質

當前國有企業人力資源部門的前身往往是老國企的人事科（受黨委組織部領導）和勞資科（隸屬大財務）。21世紀初，為了適應現代企業制度，國有企業三大職能管理部門——行政、財務、人事，逐步強化了職能，拓展了工作內容（見表1）。

表1 企業行政、財務、人事三大管理部門轉型比較

三個部門職能轉變的共同本質是：向業務環節靠攏，形成更直接的價值實現方式。即增強工作的專業性，采取開放的工作方式，從企業的經營管理需要出發，融入各業務環節，從純粹的事務性成本中心向能創造一定價值的復合中心轉變。因此，現代企業中，哪個部門的價值目標不明確、專業度不夠、工作方式封閉、不能充分融入企業各業務環節，哪個部門必然被邊緣化，離開企業的核心地位。

（二）人力資源部門轉型的困境

一般來說，在國有企業原有三大管理部門中，行政部門管理能力最強，財務部門專業能力最強，人事部門權力責任最大。而隨著企業治理的完備，面對部門轉型的要求，人事部門所受的影響卻最大，必須接受轉變工作方式、提高專業性和管理能力的挑戰。

總結諸多國有企業及參與國企改革的咨詢機構的經驗，人力資源部門轉型中最為集中的問題包括：

（1）脫離企業實際業務，在企業整體管理和運營體系內找不到位置。

（2）職能劃分、人員配置、觀念意識、工作習慣方式等方面未能適應改革及企業發展要求。

（3）有心無力，部門專業度與國有企業在國民經濟中的主導、支柱地位不匹配。

（4）出臺政策與企業實際情況不符，實施困難。

這些問題說明，部門轉型至少應具備主觀上的思想觀念和意識作風，客觀上的專業能力，以及企業層面的約束機制等條件。

在一般情況下，人力資源管理部門往往四個條件全都不具備，無法提供有效結果，無法滿足企業管人管出效益的需要。而另一些時候，在部門能力不夠的情況下，人力資源部門為提升自身價值貿然介入企業決策、影響實際運營和業務，有時會給企業造成一定的不利影響。這是人力資源管理工作陷入“做”與“不做”均難自處困境的原因。

（三）部門轉型“四項要求”

從企業改革的需要出發，針對現實，人力資源部門轉型應實現“四項要求”：做價值創造型、結果導向型、外向型、專業型部門（見圖1、表2）。

圖1 “四項要求”內在關系和作用方式

表2 人力部門轉型前后變化

這“四項要求”針對國有企業人力資源部門的歷史短板和改革難點，是一個有機整體，提出了解決問題的方向、路徑和條件。

1.目標：樹立新的價值觀念，做價值創造型部門

人力資源部門轉型源于企業經營管理環境條件的變化，這種變化要求其承擔起為企業解困的責任。人力資源部門需要運用所掌握的專業知識激發企業活力，建立人才保障體系，為企業管理層提供決策支撐，幫助基層單位實現政策落地等。

國企人力資源部門要提高認識、抬頭向前看，發揮責任意識和擔當精神，以經營者心態重新樹立部門價值觀念；要深入思考：企業需要解決什么問題？自己手里有哪些工具？有幾種組合方案？要明白距離業務鏈越近的工作其價值越明確，因此要避免部門本位思想，主動關注其他部門和下級單位需求，先從思想上融入，再從行動上融入。

思想轉變不能光靠要求、靠自覺，要充分加強溝通，如充分利用公開討論的方式。討論首先可以放下包袱，其次是找到具體目標及方法，再次是起到承諾作用。

2.路徑：轉變工作作風方式，做外向型部門

新工作要用新方法。首先，要轉變角色和心態，從安于現狀的辦事員心態轉變為積極、上進、自信的領域專家、經營參與者心態；從被動等待任務的執行者心態轉變為主動尋找任務的業務員心態。

其次，要轉變工作方式和作風，不能用事務部門的工作方式和思維模式開展體系建設、研究分析工作，專業任務要當課題做，不是當事務做。

（1）轉變足不出戶的工作習慣。要既動手又動腳，到一線、到現場，切忌閉門造車。出方案前要調研和訪談，不能在桌上憑空寫稿；政策推行期間要到現場監控，及時發現和解決問題；一個運行周期后要收集一手資料信息，做專業的評估報告，不能拿著二手、三手資料，甚至有選擇地使用其中的某些部分湊報告。

（2）轉變只靠發通知、提要求來推進工作的習慣。建設性工作要考慮可行性，更不能把自己都不會干的工作推到下級執行單位。

（3）轉變片面追求統一的行政思維習慣。要有差異思維、比較思維，把握收放尺度，允許一企一策、一事一案。

3.約束/評價條件：建立基于價值的評價機制，做結果導向型部門

在企業層面，要建立一套與職能轉型相適應的人力工作考評機制和衡量標準。

人力資源部門的工作對象是人，負面效果具有一定不可逆性（如人才流失），一旦出現問題，其他部門再努力也無法彌補。一個公認的事實是：在企業的人力資源部門轉型中，薪酬績效、人才培養等人力核心價值工作能盡善盡美的通常只是少數，多數處于不斷摸索、不斷學習的過程當中。這對人力、財力、時間的投入，以及對員工隊伍的建設產生較大影響。如果企業對人力資源部門的考評沒有調整，仍按傳統人事部門事務性工作的考評方法，考不出價值貢獻，也必然忽略其價值損失。權力隨職能擴大了，卻沒有擴大相應的考核責任范圍，考核與職能脫節，考核失去獎優罰劣作用。

在這一點上，由于考核的主管部門是人力資源部門自身，因此企業管理層的責任是：要么在制度上保證人力資源部門有足夠的意愿和能力制定自身的考核辦法，要么由管理層或專業委員會直接制定考核辦法。應將常規事務性工作與建設、咨詢等專業性工作分開考核。事務性工作以部門職責為基礎，在設定標準的基礎分上進行減分考核，無過錯即滿分，特殊貢獻加分。專業性工作的考核是難點，一方面目前尚無被廣泛認可的考評標準，另一方面是參與考評人的范圍、考評形式制度化、程序化等操作上的問題。

無論采取何種標準和形式，都是由被考核工作的性質特點決定的，都需要妥善設計。在考核形式上，建設性、咨詢性的工作可借鑒課題項目的考評方法，在項目交付、運行、評估三個環節時點或在最終時點，由所有客戶及其他相關部門對項目的方案水平、人員工作能力、實施效果進行評價，出具項目評價文件，一項一評，年度考評時只列出“成績單”即可。

4.基礎能力：打鐵還需自身硬，做專業型部門

能力是一切的基礎，所有外部條件都要靠自身能力起作用。部門轉型不會以一份機構調整文件而完成，能力的提升也不會因一紙任命而具備。因此，人力資源部門應有計劃地開展以下學習行動：

第一，全面系統補充人力資源基礎專業知識。建立內部學習交流平臺，有條件的可以建立企業內部專業等級評定制度。

人力資源管理相關理論知識繁雜，流派眾多，從業人員沒有多年的實務浸潤，很難做到得心應手，需要積累到一定程度才會有熟練的應對能力；經過長時間的實踐和總結，才能做到所有專業知識融會貫通。而快速提升專業知識的方法是：以工作帶學習，業務需要什么學什么，有目的性地學習；老帶新、高帶低，充分發揮內部學習的作用，少走彎路。

需要注意的是，西方的研究方法，側重于定量分析；而國內的從業者多是文科出身，對統計、數學、邏輯等基礎學科學習重視不夠。在薪酬績效測算、崗位價值分析等方面都要有硬功夫，這是聽幾次專家大師培訓都補不上來的，只能多花時間從基礎學科補起，并注意同行間的交流。

第二，重點補充人力資源部門人才的企業管理知識。建立培養機制，使人力資源部門高級崗位人員、人力資源部門負責人進入經營班子歷練。

人力資源部門的轉型，就是運用專業知識為企業解決相關問題的過程。掌握了專業知識只是第一步，要想為經營班子提供參謀意見、為企業診斷相關問題及定制解決方案，就必須具備企業全面管理知識和能力。

第三，逐步補充生產、銷售、技術知識。制訂人力資源部門人員的學習計劃，讓他們通過文字、影像、現場參觀等多種形式熟悉本企業業務。

人力資源部門要了解企業每個環節、每個崗位的業務。不一定能精通，但一定要能聽懂；不一定熟悉細節，但一定要知道流程；不一定會操作，但一定要知道原理；不一定記住文字，但要掌握原則。

三、一個機構創新方案

“專事分離”是人力資源部門進階轉型的核心。那么，有沒有適合國有企業的專事分離架構？

（一）轉型期的人力資源部門分工現狀

人力資源規劃、招聘、培訓、績效、薪酬、勞動關系六大模塊職能的劃分模式，實際上掩蓋了人力資源兩類不同性質的工作：

1.傳統勞資人事工作

入轉調離、干部管理、勞資、考勤、發薪等常規動作，是一般性、常態化工作，專業性較低，可替代性較高。

2.專業人力資源工作

體系機制建設、政策制定及落地、調研分析、決策支持、管理咨詢等工作，是建設性、項目化、課題化的工作，具有高度專業性，可替代性低。

可見，人力每個模塊的工作都可分為兩種性質，即使同一模塊，兩種工作也互不交叉。薪酬激勵不等于發薪，績效管理不等于收發考核表，能力開發與人才培養不等于培訓，員工關系和企業文化不等于入轉調離。

為解決這個問題，需依據工作性質進行分工。現實中，通常存在兩種架構的分工方式：一種是在大型集團企業，工作量足夠大，因此每個模塊配備至少1 名經理和1 名專員，分別負責專業性和事務性工作（內容相關的模塊可以合并）；另一種是在工作量不要求配備太多工作人員的情況下，則由專業能力最強的人擔任部門經理負責全部專業工作，其他人員分別負責一個或幾個模塊的事務性工作，但要面對員工發展空間不足、經常性離職的不利情況。

而處于轉型期的人力資源部門，如果不清楚這種工作性質的區別，可能會出現一種不恰當的分工，即每名員工不區分工作性質地負責一個或幾個模塊的全部工作。這也許是專業能力不足的無奈之舉，但呈現出的結果就可能是：部門專業性不夠，只管出政策不管輔導，相應的日常服務支持不夠；員工既無法發揮專業能力，又不能集中精力做好服務支持，人員疲憊，效率低下。

（二）人力資源四個階段的演進

現代人力資源管理理念、專業理論與工具方法來源于西方。20世紀50年代，西方發達國家開始從人事管理向人力資源管理轉變。到20世紀70年代，六模塊的人力資源職能結構已普及完善，形成了當前人力資源管理職能的主要架構。至20世紀90年代，人力資源管理面臨質疑危機，甚至有人提出“炸掉人力資源部”[1]迫使人力資源管理者重新思考自身存在的價值，得出了人力資源管理工作必須融入企業整體經營和具體業務的結論，把“六模塊”的專業技能變成向企業管理者、各業務部門提供專業服務的工具，由此實現了從事務性部門（做事）向價值型部門（價值實現）的轉型。其標志性的成就即戴維·尤里奇提出的人力資源“四角色（戰略伙伴、管理專家、員工支撐與變革推動者）”模型、“三支柱（共享服務中心SSC、業務伙伴BP、專家中心COE）”模型。戰略人力資源管理成為一種趨勢，意在提升人力資源部在企業中的地位，而價值實現型人力資源管理才更具實質意義（見圖2）。

圖2 HR 演進四個階段[2]

（三）戰略性人力資源管理的傳入與人力資源部門的失控

20世紀90年代，正值我國國有企業改革進入建立現代企業制度階段，人事、勞動、分配三項制度改革開始啟動。國外人力資源管理理念與方法傳入中國，促使國有企業由傳統的“人事科+勞資科”的行政事務型部門向六模塊的專業職能型部門轉變。

雖然戰略人力資源管理理念同步被引入中國企業，但現實中，國內企業首先做的只能是先補課。

“戰略性”“四角色”，確實順應了當時人事部門提升自身地位的需求。但實際上，人力資源部門的專業知識、經驗、與企業業務之間的融合度等遠未達到所需條件。專業上，普遍存在不懂統計的人去做崗位分析，不懂心理學的去做招聘，數學不好的人去做績效和薪酬，不懂經濟和企業管理的人去做機構設置和人員規劃，甚至有不懂法的去做勞動關系；理念上，片面地強調人力資源的“戰略地位”，而沒有理解所謂戰略人力資源管理，實質上無非是人力資源部門為了擺脫生存危機而尋求“價值實現”的轉變過程。

其結果是人力資源部門的失控，盲目提升了人力資源部門的戰略地位，而實際上對企業的發展戰略起不到任何作用，甚至起到反作用。在民營企業，由于原本業務部門話語權較重，這種現象得到較快抑制；而國有企業人事部門權力較大，因此上述現象直至今日仍有存在。

（四）人力資源部門“三支柱”架構的回歸

在人力資源部門四角色理念備受推崇的同時，與之同期產生、相互補充的“三支柱”這一人力資源部門組織架構形式，因專業要求太高，且企業當時無迫切需要，被選擇性地忽略了。

沒有恰當組織架構支撐的轉型當然是不可能完成的。在國有企業人力資源管理還掙扎在事務工作與專業性工作、拔高的戰略地位與不足的專業能力之間的矛盾時，阿里[3]、華為[4]、騰訊等民營企業已經把人力資源各模塊專業理論與實用技能吃透，于2010年前后，分別建立起三支柱架構。隨后，部分央企集團如中石油[5]、中石化[6]、寶鋼、鞍鋼、五礦等企業也建立起三支柱架構，其中有的企業根據自身情況對三支柱架構進行了改造，如中海油將BP與COE 進行融合形成的“兩支柱”架構。

可以看出，三支柱架構在一定程度上代表了一種趨勢，并至少在一定條件下是可行的。那么這個條件是什么呢？目前已采用三支柱架構的企業都是超大規模的企業集團。那么規模不夠的企業能采用嗎？三支柱架構的目的和本質是什么？就是專業的建設性、咨詢性工作與事務性、職能性工作分離。這是人力資源實際工作的需要，也是企業發展的必然需求。現實中無論是小規模企業采取的“部門長+專員”的架構，還是大型央企采用的三支柱架構，都是一種形式。完全可以相信，各種類型的企業都存在著可行的專事分離形式（見圖3）。

圖3 國內外人力資源發展進程

（五）組織機構創新——一個專事分離的架構

在符合人力資源部門轉型“四項要求”，且不違背精簡組織機構和精簡干部編制大原則的前提下，人力資源部門組織機構改革可采取如下方式。

第一，原有人力資源部門保留常規事務性工作，并按照當前國有企業常見的做法，與黨委組織部合并成為組織人事部。

第二，公司薪酬管理委員會設立工作機構，即人力資源開發工作室/組，承擔人力資源制度體系建設、咨詢、分析等專業性工作；同時負責建立企業內部人力資源管理崗位人員的專業提升、評價體系，為業務單元培養輸送專業的業務伙伴（HRBP）。

新工作機構設置要點包括六個方面：

第一，突破傳統的“部門”思維模式，采用“公司（薪酬）專業委員會+反向掛靠工作室/工作組”的形式，既符合專業委員會的職責，又能使以前相對虛設的組織實化，且沒有增設機構，一舉三得。

第二，突破行政長官負責制，實行專家負責制?，F在多數企業都進行了崗位序列劃分，可以以此為依托，讓專業崗位級別最高的人作為負責人，在保證決策專業度的同時，不增加國有企業干部編制。

第三，突破固定人員編制，采用動態編制。從總部及下屬單位抽調2～3 名常設人員；任命若干顧問根據需要參與工作；有項目時從全公司范圍臨時召集相關人員組建項目組。

第四，拋棄固定工作內容，采用項目制開展工作，并借鑒項目考核辦法。項目來源于總公司及各下屬單位委托，或工作組自己申報，經專業委員會批準后列入工作計劃。

第五，建立輪崗與人才培養機制。工作組要把培養人力資源專業人才作為重要職責，一方面，對各下屬單位人力資源部門開放，提供掛職鍛煉名額；另一方面，在組成項目組時適當吸收一些初級人力資源崗位工作人員進行鍛煉。由此形成一套人才培養、推薦、專業評定的機制，成為人力專業人才的培養中心。

第六，厘清工作內容和對象。工作內容包括人力資源相關制度體系建設、咨詢服務、培訓服務、調查研究、專業分析診斷、效果評估、制度落地、核心人才培養和職業規劃等。工作對象聚焦為企業高層、下屬單位經營班子，以及高價值人才（人力資本）。未來可承接對外業務。

新工作機構的主要工作有四個方面：

1.考核與激勵

將提高工作積極性作為重要準則；提升企業整體制度的統一度和各單位制度的自由度；幫助各下屬單位落地實施。

2.能力提升

（1）知識管理是企業成功至關重要的一環，是競爭對手無法復制的核心競爭力。如何搭建平臺、將知識轉化為效益，是一項重要工作。在人員流動越來越快的今天，要做到人走知識留。①推行內部講師制度、網課平臺。國有企業既擁有不斷更替的高素質年輕人才，又擁有大量工作多年、積累了豐富經驗的老員工，應設法激活這些無形財富。②補全培訓管理環節，跟蹤評價轉化效果，促進培訓結果轉化。

（2）進行系統人才管理，為核心人才、青年人才做職業生涯規劃，并設計培養路線，量身打造各階段培訓課程、跟蹤培養效果。

（3）加強企業文化建設，將文娛、福利性質的企業文化轉變成立足工作，能夠引領和樹立企業價值觀、企業目標、企業倫理道德等精神風貌的企業文化，使之成為企業的核心競爭力。

3.勞動效能分析

一般用于工資總額控制和人員編制規劃。第一步利用統計指標值的比較發現問題；第二步要結合供需市場情況、投資情況、運營情況找出原因；第三步會同生產、營銷、財務部門共同作出決策。

4.咨詢、培訓服務

面向各部門、所屬單位，有條件時可開展對外業務。

新架構的創新意義有四點。

第一，完全符合職能部門轉型“四項要求”，以轉變價值理念、做價值創造型部門為目標；以轉變工作方式、做外向型部門為路徑；以轉變評價方式、做結果導向型部門為約束機制；以提升專業水平、做專業型部門為能力基礎；形成一個完整的組織系統。

第二，新架構關注點為人力專家中心（COE）。阿里、華為、騰訊等民營企業側重發掘業務伙伴（BP）的價值作用，大型央企集團側重發掘利用共享服務中心（SSC）的價值作用，新架構的出現將使三支柱架構在國內的實踐經驗變得完整，并成為一部分與上述企業在規模、管理方式不同的企業的選擇（見圖4、圖5）。

圖4 阿里巴巴的“政委”（BP）體系[7]

圖5 華為以BP 為中心的三支柱架構[8]

第三，制度上實現突破、融合并自成體系。突破國有企業原有的部門觀念、行政長官負責制、固定編制等制度；與現有的職能序列制度有機結合、系統作用；能夠形成一個自我經營發展的類阿米巴單位和一個人才培養與職業發展體系。

第四，為人力資源部門進一步將“外向”的范圍從“部門外”拓展到“企業外”，成為“自外而內的HR”[9]打下基礎；使人力工作的價值實現從企業“內部市場”走向“外部市場”。