淺析平衡計(jì)分卡在企業(yè)應(yīng)用中的問題及對策

付聰麗 潘瓊 謝雨初 曾義君

摘 要：隨著經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)一步發(fā)展，企業(yè)面臨著更多的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。在如此的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)只有做出適當(dāng)?shù)墓芾碜兏锊拍茼槕?yīng)時代潮流穩(wěn)步前進(jìn)，一套穩(wěn)定的績效管理體系正是企業(yè)在不斷變化的市場環(huán)境中的立身之本。而平衡計(jì)分卡作為績效評估工具，在經(jīng)過將近20年的發(fā)展過程中，打破了傳統(tǒng)績效評估工具僅以財務(wù)指標(biāo)作為評價標(biāo)準(zhǔn)的局限性，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個角度來評價企業(yè)的成長與發(fā)展，可見其對于績效管理體系的作用不可小覷。本文基于平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)原理，淺析其在企業(yè)績效管理中的必要性，并提出適當(dāng)?shù)慕ㄗh，使其“中國化”、“本土化”，讓其成為引領(lǐng)中國企業(yè)做大做強(qiáng)的有力工具。

關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡;績效管理;績效評估工具

經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展和企業(yè)的迅速更新?lián)Q代，使得越來越多的學(xué)者和企業(yè)家開始關(guān)注企業(yè)管理過程中的績效評價，平衡計(jì)分卡作為新興的績效評估工具也在越來越多的企業(yè)中應(yīng)用實(shí)踐。由于對企業(yè)管理者以及員工對平衡計(jì)分卡整體的理解不到位，平衡計(jì)分卡在企業(yè)應(yīng)用過程中沒有產(chǎn)生預(yù)期的效果，甚至表現(xiàn)出了一些不足之處，因此，現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)面臨著如何使平衡計(jì)分卡在績效評估中表現(xiàn)優(yōu)異的問題。

一、平衡計(jì)分卡的研究

平衡計(jì)分卡作為20世紀(jì)末的新興績效評價工具，突破了傳統(tǒng)績效評價工具的單一性，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個方面來尋求企業(yè)財務(wù)與非財務(wù)、短期與長期目標(biāo)、落后與領(lǐng)先指標(biāo)、外部與內(nèi)部績效之間的平衡，以更全面的視角來評價來分析企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀與未來趨勢，可見，為適應(yīng)時代的潮流以及企業(yè)的更好發(fā)展將平衡計(jì)分卡作為績效評估工具是必要的。

平衡計(jì)分卡自1996年引入中國，不少專家學(xué)者研究其作用，也有不少企業(yè)管理者意識到平衡計(jì)分卡有利于企業(yè)長期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此將其應(yīng)用于企業(yè)的績效管理，然而平衡計(jì)分卡在中國企業(yè)應(yīng)用過程中卻出現(xiàn)了“水土不服”的現(xiàn)象。對此現(xiàn)象學(xué)者們進(jìn)行了研究分析，究其原因，發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理者僅僅將平衡計(jì)分卡生搬硬套，忽略了中外的公司文化與戰(zhàn)略的差異進(jìn)而使其應(yīng)用結(jié)果差強(qiáng)人意。因此本文基于平衡計(jì)分卡的基本原理以及中國企業(yè)的文化特點(diǎn)和戰(zhàn)略方式，適當(dāng)提出平衡計(jì)分卡應(yīng)如何在我國企業(yè)應(yīng)用的建議。

二、企業(yè)平衡計(jì)分卡應(yīng)用存在的問題

面對日新月異的經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化，企業(yè)為順應(yīng)時代潮流，引入平衡計(jì)分卡作為新的績效評估工具以望提高企業(yè)的績效管理水平，而平衡計(jì)分卡作為完全的西方產(chǎn)物，在我國本土企業(yè)的應(yīng)用過程中并沒有表現(xiàn)出預(yù)期的效果。通過大量的文獻(xiàn)閱讀和訪談?wù){(diào)查，發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致此現(xiàn)象的原因有以下幾點(diǎn)：企業(yè)高層管理人員在應(yīng)用過程中認(rèn)識和理解不到位;員工理解不充分、參與感低;與之配套的績效管理體系沒有進(jìn)行及時更新。

1.企業(yè)績效管理體系形式化

績效管理體系作為企業(yè)為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而制定的包含績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效考核與反饋、結(jié)果運(yùn)用四個環(huán)節(jié)如圖所示，可見其閉環(huán)體系有著牽一發(fā)而動全身的效果，因此績效評價作為績效管理體系的一個環(huán)節(jié)，在進(jìn)行績效評估工具更新時也要把績效管理體系及時更新，只有如此，平衡計(jì)分卡才能充分發(fā)揮作用，不會使企業(yè)的績效管理畸形化甚至失靈。

績效管理體系閉環(huán)圖

2.高層管理者認(rèn)識理解不充分

高層管理者作為企業(yè)運(yùn)營管理的核心團(tuán)體，作為新績效評估工具的引入者，其對平衡計(jì)分卡的認(rèn)識與理解決定著企業(yè)的管理變革的走向和效果，而通過大量的文獻(xiàn)調(diào)查分析和訪談法調(diào)查分析，高層管理者對平衡計(jì)分卡的理解認(rèn)識并不到位：發(fā)現(xiàn)不少企業(yè)將平衡計(jì)分卡僅作為績效考核的評估手段，將其作用縮小化;同時發(fā)現(xiàn)大多數(shù)的企業(yè)高層管理人員在應(yīng)用平衡積分卡時只是生搬硬套，不考慮自身?xiàng)l件與基礎(chǔ)原理的差距，進(jìn)而導(dǎo)致平衡計(jì)分卡作用失靈。

3.員工理解不充分、參與感低

員工作為企業(yè)的重要組成成分，作為新績效評估工具的使用對象，其對平衡計(jì)分卡的理解與參與決定著平衡計(jì)分卡的實(shí)施效果，在進(jìn)行大量的訪談?wù){(diào)查發(fā)現(xiàn)有一半以上的員工不了解平衡計(jì)分卡的本質(zhì)，認(rèn)為新績效評估工具的引用僅僅是為了從更多的角度約束限制員工的績效，進(jìn)而員工產(chǎn)生消極態(tài)度，參與度低;還有多數(shù)員工認(rèn)為平衡計(jì)分卡的實(shí)施與員工本身無關(guān)，是管理者的事情，低估了本身對于企業(yè)發(fā)展的推動力。員工的錯誤理解和低參與感使得平衡計(jì)分卡的應(yīng)用沒有表現(xiàn)出突出的效果。

通過上述企業(yè)在應(yīng)用平衡計(jì)分卡時存在的問題，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)的績效管理并未得到明顯的提升甚至破壞了原有的績效管理體系，因此，企業(yè)只有解決如上問題，才能獲得更大的提升空間，在全球化競爭中占有優(yōu)勢。

三、改善平衡積分卡應(yīng)用效果的建議

面對如上管理者認(rèn)識理解不充分、員工理解不充分、參與感低以及績效管理體系形式化的問題，同時結(jié)合本國的企業(yè)文化戰(zhàn)略管理方式，對平衡計(jì)分卡的應(yīng)用提出以下建議：

1.完善企業(yè)績效管理體系

績效評價單一環(huán)節(jié)的改變會對整個績效管理體系產(chǎn)生重大影響，因此，在對績效評估工具進(jìn)行更新的同時要對原有的績效目標(biāo)設(shè)立準(zhǔn)則、績效輔導(dǎo)方法、績效考核標(biāo)準(zhǔn)與反饋方式、結(jié)果應(yīng)用進(jìn)行重新設(shè)定，使其與新的績效管理工具配合更加默契。只有如此企業(yè)才能適應(yīng)新的改革變動，產(chǎn)生更大的經(jīng)濟(jì)效益，使企業(yè)有能力立身于不斷變化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中。

2.加強(qiáng)高層管理者的認(rèn)識和理解

高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)充分認(rèn)識到平衡計(jì)分卡的應(yīng)用范圍和應(yīng)用條件，掌控管理變革的大方向，將其應(yīng)用突破績效考核單一領(lǐng)域的應(yīng)用，以提高組織整體績效為出發(fā)點(diǎn)，設(shè)置合理的量化指標(biāo)，明確平衡計(jì)分卡的應(yīng)用是一種自上而下的應(yīng)用，做好信息的傳遞，以確保所有員工參與和各部門協(xié)調(diào)合作。清晰了解本企業(yè)水平，明確理論與實(shí)踐之間的差異性，對基礎(chǔ)原理做出適當(dāng)?shù)母淖儯赃m應(yīng)自身的發(fā)展?fàn)顩r。

3.改變員工的態(tài)度

員工作為企業(yè)發(fā)展的助力者，平衡計(jì)分卡的實(shí)施應(yīng)用更是離不開員工的支持與合作。高層管理者應(yīng)增強(qiáng)平衡計(jì)分卡的普及和宣傳，使員工了解平衡計(jì)分卡的原理和作用，以及對于員工本身的有利影響。調(diào)動員工的參與積極性，平衡計(jì)分卡的實(shí)施應(yīng)用是自上而下進(jìn)行的，光有管理者的積極參與效果是微乎其微的，只有全體員工的積極參與才能降低企業(yè)內(nèi)部的阻力，使得平衡積分卡在企業(yè)應(yīng)用中的效果更佳優(yōu)異。

綜上所述，隨著經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，企業(yè)的績效管理體系發(fā)揮的作用愈加明顯，將平衡計(jì)分卡作為績效評估工具的應(yīng)用也愈加普遍。要想其在企業(yè)管理中發(fā)揮出優(yōu)異的效果，企業(yè)需要清晰認(rèn)識到平衡計(jì)分卡并不是萬能模板，將其生搬硬套是不利于企業(yè)發(fā)展的，只有充分理解平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)原理，并與本企業(yè)的自身狀況相結(jié)合，做出適當(dāng)?shù)母淖?，即使其“中國化”、“本土化”，才能增?qiáng)企業(yè)的競爭力，使企業(yè)更快更好地發(fā)展，只有如此，才能在時代的潮流中穩(wěn)步前進(jìn)。

參考文獻(xiàn)：

[1]周敏，姜文睿.平衡計(jì)分卡及其在國內(nèi)應(yīng)用策略的思考[J].南京財經(jīng)大學(xué)學(xué)報，2008（05）：66-69.

[2]陸海明.平衡計(jì)分卡在物業(yè)公司的應(yīng)用探討[J].合作經(jīng)濟(jì)與科技，2014（23）：129-130.

[3]黃亮.探尋平衡計(jì)分卡在高?？萍汲晒D(zhuǎn)化中的應(yīng)用[N].中國會計(jì)報，2015-9-25（9）.

[4]Robert S.Kaplan. & David P.Norton.The Balanced Scorecard：Measures That Drive Performance[J].Harvard Business Review，1992，（2）：26-30.

[5]張玥.平衡計(jì)分卡在S公司營銷部門績效考核中的應(yīng)用研究[D].蘇州大學(xué)，2016.