從教師績效考評到績效管理轉化條件研究

李業昆 李倩 姜雨晴

摘? ?要? 單純的教師績效考評具有局限性，而教師績效管理具有重要價值。因此，要實現從教師績效考評到績效管理的轉化。要實現這種轉化，須學校實行戰略管理，形成績效導向的學校文化，擁有扎實的管理基礎工作，建立合理的組織體系。

關鍵詞? 教師? 績效? 考評? 績效管理? 轉化

我國教師績效考評始于20世紀60年代，并于20世紀80年代正式確立。近二三十年以來，在世界范圍內興起的“新公共管理運動”主張將績效管理引入到非營利機構的管理活動當中，在此背景下我國的一些學校也逐步開始進行教師績效管理的實踐探索。但是，大多數學校所進行的主要還是單純的教師績效考評，只有少數學校在真正開展教師績效管理。為了實現從教師績效考評到績效管理的轉化，必須遵循教師及其工作的特點，按照績效管理自身的規律，具備相應的轉化條件。本文在總結當前教師績效考評存在的問題，分析開展教師績效管理的價值的基礎上，研究從教師績效考評到績效管理轉化須具備的條件。

一、教師績效考評的發展歷程及當前存在的主要問題

教師績效考評的發展可分為三個主要階段。第一階段是20世紀以前，屬于教師績效考評的自發階段。在此期間，沒有學者對教師績效考評進行相關研究，也沒有相關的教師績效考評活動，這個時期在文獻中只能捕捉到教師績效考評的只言片語。第二階段為20世紀初至20世紀80年代，是教師績效考評的傳統階段。20世紀初，受西方早期管理思想的影響，以英國、美國教師績效考評為代表，教師績效考評進入獎懲型績效評價階段。第三階段為20世紀80年代中后期，是教師績效考評的過渡期。在此期間，以英國教師績效考評為代表，開始探索將教師績效考評與獎懲分離，教師績效考評向發展型績效評價過渡。

目前，我國教師績效考評主要采用獎懲型績效評價模式。進行這種獎懲型績效評價，無論從學校組織還是從教師個體角度來看，都存在著一定的問題。

從學校組織角度來看，目前的績效考評對學校戰略目標實現所做的貢獻有限，考評定位也不合理。教師績效考評作為對教師進行管理的手段或工具，應該指向學校的戰略目標，并最終為學校戰略目標的實現服務。盡管不同的學校戰略管理水平不同，但都有各自的戰略目標。目前的教師績效考評中，具體的考評指標并未與學校的戰略目標對接，對學校戰略目標實現做出的貢獻非常有限。同時，考評方向的定位是教師績效考評的核心問題，定位的差異必然造成實施方法上的不同，從而直接影響到教師績效考評的實施效果[1]。目前，在教師績效考評過程中，仍然將考評作為績效工資發放、職稱評定的重要依據，是一種立足現在看過去的考評，這種考評定位很難得到教師的認可。

從教師個體角度來看，目前的績效考評忽視了教師的個性特點。教師是智力密集型的職業，具備工作過程與自我實現過程相統一、精神需求突出、不愿受過多外界管理行為約束等特點，工作表現出長期性、穩定性、創造性、靈活性、對學生潛移默化的示范性及績效難以準確衡量等特質。目前教師的績效考評在套用企業績效考評模式時受到功利化思維的影響，沒有考慮到教師精神方面及個性發展方面的需求，考評標準表現出剛性特征，考評周期呈現短期化傾向，使得考評本身科學化程度不高。在教師考評指標體系建構上，考評實施過程中，以及考評結果管理上，教師的主體地位亦未體現出來，教師在考評過程中處于被動的處境。

綜上所述，要從根本上解決教師績效考評中存在的問題，必須在教師績效考評的基礎上建立完善的教師績效管理體系。

二、教師績效管理的興起及重要價值

從實踐中的情況來看，美、英兩國率先在教師管理中引入了績效管理體系。20世紀70年代，美國兩次大規模的教育改革運動為教育責任者確立了“績效責任”;20世紀90年代，隨著《改革美國學校法》等立法的提出，教師績效考評制度進一步完善，并逐步向績效管理轉化;2000年，英國政府《學校中的績效管理：績效管理的框架》的提出使得學校將注意力集中在教師績效管理實踐中;2001年的《學校中的績效管理：績效管理政策的模式》、2006年的《教育條例：英格蘭學校教師績效管理》都為教師績效管理實施提供了指導框架[2]。我國的教師績效管理比國外起步晚，1986年的教師職務任職資格制度中聘任制的改革將教師績效考評結果與職務聘任掛鉤，這是教師績效管理的初步探索[3];到21世紀初，我國教師的績效管理才真正萌芽和起步，各類學校陸續開始教師績效管理的探索。

進行教師績效管理，無論從學校組織層面還是從教師個體層面來看，都比單純的教師績效考評更具有價值。

從學校組織層面來看，教師績效管理能夠服務于學校長遠戰略目標的實現。教師績效管理要依據學校戰略目標，同時教師績效管理推動學校戰略目標的實現。教師績效管理，是一個從績效計劃開始，經由績效實施和績效考評，然后進行績效反饋和績效結果應用的循環過程。在績效計劃階段，將依據學校戰略目標制定學校組織的績效目標與指標，并層層分解為教師團隊及個體的績效目標與指標，使每個團隊及教師的目標與學校目標取得統一;在績效實施和考評階段，引導和確定教師及團隊實現自己的績效目標與指標;在績效反饋與結果應用階段，幫助教師明確影響績效改進的關鍵因素及績效改進的途徑。教師績效管理的整個過程，緊緊圍繞學校戰略目標展開，對教師績效的管理，實際上就是對學校戰略目標的管控。因此，教師績效管理成為推動學校戰略目標實現的工具。

從高教師個體層面來看，進行績效管理有利于實現教師個人的專業發展。教師績效管理面向未來，以促進教師專業發展和績效提升為主要目的。在教師績效管理過程中，學校管理者用管理服務代替指揮控制，契合教師特點及其工作特質，能夠最大程度地得到教師的接受和認可。在績效計劃階段，學校遵循知識創新的原則，針對不同教師特點，設定不同的績效考評方案，滿足教師的個性化需求;在績效實施階段，教師進行自主工作和自我控制;在績效考評階段，教師作為評估主體之一，對自身績效目標與指標的完成情況進行自評;在績效反饋和績效結果應用階段，學校為教師工作中存在的問題提出全局性、個性化的解決方案，促進教師內在潛力的持續提升。實施教師績效管理一方面提高了教師的潛能和專業化水平，使教師不斷走向職業成熟過程;另一方面，滿足了教師發展的需要和被尊重的需要，提高了對工作的滿意程度。

從理論上看，教師績效管理具有更大的價值，并能解決教師績效考評中存在的問題。然而，在目前的實踐中，我國教師績效管理開展得并不普遍，取得的效果也不明顯，這在很大程度上是由于對教師績效管理的內涵認識不清，在學校內部沒有普及教師績效管理的理念和方法，簡單地認為教師績效考評就是績效管理。在學校中，“績效”和“管理”是脫節的，從實質上來說進行的仍然是教師績效考評，沒有達到績效管理層面。

三、教師績效考評到績效管理轉化的條件

單純的教師績效考評具有較大的局限性，在實踐中也容易產生各種問題。而教師績效管理可以彌補教師績效考評的不足，在實際運用中更具價值。因此，在學校中，從教師發展的角度來看，應實現從教師績效考評到績效管理的轉化。但是，實現從教師績效考評到績效管理的轉化，必須具備相應的基礎和條件。根據教師績效考評和績效管理的基本內涵和主要內容，結合教師工作及績效的特點，參考績效考評和績效管理的一般原理，要實現從教師績效考評到績效管理的轉化，須具備以下四個方面的條件[4]。

1.學校中實行戰略管理

組織戰略是組織所有活動的起點并對全部組織活動具有決定作用，同樣，學校的發展戰略對教師績效管理也具有決定作用。學校是一個非營利性的組織，戰略管理是立足于組織長遠利益和整體利益的應變性管理過程，在學校實施戰略管理是對學校的前瞻性、全局性、外部性、應變性和系統性管理[5]。對學校而言，教師績效管理的工作重點應集中在承接學校戰略的方向上，在學校發展戰略與教師績效管理之間建立起關鍵性聯系。進行教師績效管理，首先要制定績效計劃，明確績效目標，而績效目標的制定要以學校發展戰略為基本依據。具體而言，就是要將學校的發展戰略目標分解為學校中各部門（或團隊）的績效目標與指標，并最終轉化為教師個人的績效目標與指標，把學校發展戰略落實到每位教師的身上。通過教師績效管理，促進每位教師及各個部門（或團隊）績效目標與指標的實現，最終保證學校發展戰略目標的實現。

因此，學校的發展戰略是進行教師績效管理的根本前提，教師績效管理體系是實現學校發展戰略的工具，學校實行戰略管理是實現教師績效考評向績效管理轉化的根本條件。

2.形成績效導向的學校文化

在學校中，教師具有鮮明的個性特點及工作特質，形成特有的學校文化。學校文化是通過影響教師的思想來影響教師的行為，具有較強的柔性。教師績效管理體系有著明確的框架體系和實施流程，具有較強的剛性。學校文化與教師績效管理體系緊密相連，共同服務于學校戰略目標的實現。文化與績效二者之間呈現出一種相輔相成的關系，形成績效導向的學校文化能夠在充分融合教師特點及工作特質的基礎上，求同存異，在全體教師中確立共同的信念和行為準則，形成牢固的凝聚力和向心力，這對學校未來發展具有十分重要的意義。

因此，營造績效導向的學校文化，能夠鼓勵學校中的管理者、教師主動實施績效管理。教師績效管理只有在與學校績效文化認同的耦合中才能實現和超越，形成績效導向的學校文化是實現教師績效考評到績效管理轉化的關鍵條件。

3.學校中擁有扎實的管理基礎工作

組織的正常運作，特別是在采用一些先進的管理手段時，需要扎實的管理基礎工作為前提。教師績效管理作為一種循環過程，是由績效計劃、績效實施和其他一些環節構成的。進行教師績效計劃，就是要把學校戰略目標層層分解，確立學校中各部門（或團隊）的績效目標與指標，并最終形成教師個人的績效目標與指標，這就要求學校具有扎實的目標管理的基礎。同時，進行教師績效管理，就是教師履行自身工作職責的過程，需要對學校不同崗位進行崗位分析，以便使處在各個崗位上的教師能正確地履行自己的工作職責。

因此，為了科學地開展教師績效管理，在學校中必須進行目標管理和崗位分析這兩方面管理基礎工作，學校擁有扎實的管理基礎工作是實現教師績效考評到績效管理轉化的前提條件。

4.學校中建立合理的組織體系

與一般組織中的績效管理一樣，學校績效管理是一個完整的系統，縱向上包括學校組織績效管理和教師績效管理兩個主要層面，橫向上包括績效計劃、績效實施、績效考評、績效反饋和績效結果應用等環節。在學校中，從績效管理整體來看，如果學校建立了符合自身特點的、合理的組織體系，那么教師績效管理與學校組織績效管理就能整合起來，形成合理的學校績效管理層次體系，教師績效管理流程則會更好地建立起來。目前，學校組織體系大都是在事業單位的基本屬性下，保留了事業化的管理方式，即所謂的組織結構科層化，這種組織體系有利也有弊。學校應廣泛地吸收其他行業的成功經驗，在原有組織體系的基礎上不斷完善，優化內部組織結構，加快建設適應教師績效管理的組織支撐體系。

因此，建立合理的組織體系是教師績效管理體系建設的前提。近些年來，我國很多學校都開始關注組織設計，這將為教師績效考評向績效管理轉變創造重要的條件。

總之，只有具備了這些前提條件，才能為教師績效考評到績效管理的轉化奠定堅實的基礎。

參考文獻

[1] 趙根良.我國高校教師績效考核研究[D].秦皇島：燕山大學，2006.

[2] 洪志忠.從績效考核走向績效管理：教師評價的一種視角[J].當代教育科學，2014（04）.

[3] 陳榮.高校教師績效管理體系研究[D].長沙：中南大學，2009.

[4] 李業昆.從績效考評到績效管理轉化條件研究[J].企業活力，2006（12）.

[5] 劉根東，郭必裕.高校戰略管理的基本特征及實施策略[J].中國高教研究，2009（05）.

[作者：李業昆（1963-），男，黑龍江雞西人，北京工商大學商學院教授，博士;李倩（1994-），女，遼寧葫蘆島人，北京工商大學商學院在讀碩士研究生;姜雨晴（1995-），女，北京人，北京工商大學商學院在讀碩士研究生。]

【責任編輯? 陳國慶】