敏捷時代的人力資源管理“六字真言”

孔茗 徐丹丹 錢小軍

全球管理大師拉姆·查蘭在第四屆“人才經濟論壇”上說：“沒有一個時代像現在這樣，變化如此之快，轉型升級已不再是選擇，而是必須。在這個飛快向前的時代，每個人、每個組織只有超越外部變化的速度，才有可能在這個時代致勝未來。”很多學者用“敏捷”來概括當下活性聯接、敏銳交互的時代特色——“敏捷”一詞起源于IT，主要應用于創新環節，但隨著激變時代的到來，敏捷已經成為一個組織掌握新的核心競爭力所必須的重要技能。而當下的組織和個體恰好處在這樣一個敏捷的時代：社會日新月異、組織發展迅速、個體需求多元，這不僅需要戰略敏捷、運營敏捷，更需要人力敏捷。

經過幾十年的探索與研究，現代企業在人力資源管理方面已形成了一套較為完整的管理體系。但是，對于敏捷時代的人力資源管理，我們尚需不斷摸索。與此同時，企業人力資源管理更是面臨著來自技術變革、經濟浪潮、企業自身發展及員工成長需求等多方面的考驗。特別是在新經濟全球化下，世界各國的聯系日益緊密，資本輸出和消費機制呈多元化發展趨勢，各國企業都面臨著日趨激烈的市場競爭，這不僅要求企業及時掌握市場動態，更要求企業能在經濟走勢改變、市場需求變化之時能以最快的速度把握機會、乘勢而上。市場的劇烈變動對人力敏捷提出了更高的要求，敏捷型組織建設能推動組織快速適應變化，進而提高組織的可持續競爭力水平。除此之外，微觀環境的變化也使企業的敏捷人力資源管理成為必然。一是基于敏捷時代快速發展背景，企業戰略調整周期的縮短給人力資源管理帶來了更大的困難，這要求企業人力資源管理對未來企業發展預測有較高的準確性，為適應組織目標隨宏觀環境變化而變化做好準備。二是新形勢下企業內部的組織形態趨于敏捷靈活，而組織形態變革需要敏捷人力資源管理為其搭橋鋪路，人力資源者需以更積極靈活的態度和更職業化的精神扮演好組織變革的推動者，為實現組織敏捷與市場共振提供支持。三是企業經營管理全球化帶來的人力資源管理全球化問題。隨著企業國際化進程的加快，人力資源管理不僅要了解本國國情，還要適應企業所在地的情境，從而使人力資源管理更具針對性，避免管理僵化。四是人才管理面臨新的挑戰。除了企業管理者管理能力的進步速度與適應新時達、新發展的管理水平的差距不斷拉大這一挑戰外，人才流失與保留、績效管理效果的逐漸減弱都是企業敏捷人力資源管理當下亟需解決的問題。

那么，如何才能有效應對企業敏捷人力資源管理的挑戰、解決現狀中存在的問題、實現企業的長遠發展呢？我們從人力資源管理目標、功能、基本職能以及宏觀、微觀的機遇與挑戰五個維度出發，提出企業敏捷人力資源管理的“六字真言”：根、適、本、分、變、活（見圖1）。根，即根植于企業核心價值觀，立足戰略；適，指人力資源管理政策要與特定的企業、團隊及個人匹配；本，即以貢獻者為本；分，指在價值創造、價值評價和價值分配等關鍵環節實現科學有效的管理；變，即要有戰略系統思維；活，指人力資源管理要圍繞實現企業的可持續發展而展開。

根：根植于企業核心價值觀，立足戰略

戰略是一個企業的行動綱領，它決定了企業實現收益的方向和道路。人是企業經營、發展的行動者，立足戰略發展企業敏捷人力資源管理才能牢牢將命運掌握在企業手中，有力應對時代浪潮沖擊。同時，立足戰略有助于防止企業人力資源管理因過度敏捷造成決策混亂，缺乏計劃性和系統結構，降低效率。此外，敏捷人力資源管理立足戰略有利于企業“力往一處使”，讓員工價值高效地發揮在正確的地方，與企業目標實現相一致，規避低價值行為。此外，核心價值觀是企業強大的精神支柱，是員工共同接受的價值觀念，它將企業與員工從精神上聯結在一起，決定了企業的個性，引導著企業的發展。根植于核心價值觀是實行正確的敏捷人力資源管理的基礎，有利于構建為企業與員工共同認可的敏捷人力資源管理戰略，提高企業凝聚力，保證制度順利實施。

為了更好地實現企業“以客戶為中心”的戰略，早在2009年，華為人力資源管理便開啟了HR三支柱的探索道路。在基于尤里奇所提出的“人力資源部的意義不在于做了多少事情，而在于給企業帶來什么成果——幫助業務創造多少價值，為客戶、投資者和員工提供多少增加值。”理念上，華為的人力資源管理變革圍繞著“客戶滿意度、人力資本投資回報、員工價值同步提升”的目標逐步推進，并在其核心價值觀指導下，形成了華為三支柱模式的特色——以需求為牽引。毋庸置疑，華為的HR三支柱模式為企業的降本增效和效率提升做出了巨大貢獻。IBM從電子商務到電子商務隨需應變再到“智慧星球”三次戰略轉型都對應著人力資源管理的變革，尤其是第三次戰略轉型后，IBM的人力資源管理便朝著“智慧HR”發展，它體現了IBM成就客戶、創新為要的核心價值觀，在幫助企業適應競爭激烈的市場和全球化的組織架構方面發揮了重要作用。華為和IBM都向我們證明在這個瞬息萬變的時代中企業需要核心價值觀和戰略為敏捷人力資源管理指明方向，提高人力資源管理對企業未來的預測準確性，避免人力資源管理運行過程中一些低價值的決策，降低企業經營成本，實現信息時代企業的快速發展。

敏捷人力資源管理立足戰略，有利于企業“力往一處使”，讓員工價值高效地發揮在正確的地方，與企業目標實現相一致，規避低價值行為。

適：人力資源管理政策要與特定的企業、團隊及個人匹配

人力資源管理不是一個孤立的系統，它的作用在于提升企業績效，實現企業戰略。人力資源管理政策“有所為”的前提是基于企業的發展戰略，不同的企業有不同的個性，企業的個性又會對企業戰略產生深遠影響。因此，人力資源管理政策要與特定的企業匹配，即與特定企業下的戰略相匹配。而企業由各個團隊組成，即便是同一企業，其所管理的團隊也存在著極大的個體差異。團隊差異是由團隊領導者、崗位性質和工作內容等因素造成的，企業應該包容不同團隊的個性，給他們自由發揮的空間，在碰撞中給企業帶來靈感，激活企業。與此同時，員工價值觀、能力的多元化使得同一政策對其作用效果大不相同，為了更好地發揮團隊中不同員工的作用，給每個員工實現自我價值的機會，人力資源管理政策還要與個人匹配。

人力敏捷更是要注重人力資源管理與企業、團隊和個人的匹配度。敏捷人力資源管理應當圍繞企業戰略，依據企業個性制定相應制度，使企業內部運行順暢，整體效率快速提高。除此之外，還要充分給予團隊和個人行使權力、靈活創新的機會，讓他們養成敏捷的工作習慣和思維方式。

2013年9月，微軟以71.7億美元并購了諾基亞手機部門，至此曾輝煌多年的諾基亞手機倒下了。面對由iPhone和Android引導的智能手機風潮，諾基亞失敗的原因除了其保守的觀念，封閉的策略和不正確的市場定位等原因外，它的人力資源管理問題也不容忽視。由于諾基亞的集團機構組織龐大、地域分布廣、信息分散，導致企業人力資源部門不能實時掌握集團人力信息全貌以及分、子公司的人員數量和結構，致使集團化管理成為空談。諾基亞沒有針對企業特性實行人力資源管理，導致企業運行受阻，無法適應時代變化。其次，諾基亞的人力成本控制較弱，集團總部無法及時、準確的進行人力成本的計算，甚至出現了員工離職或病故后該員工的薪資卻一直照發不誤的現象，造成嚴重的經濟損失，同時也給員工“偷懶”創造了機會，致使員工養成遲緩的工作習慣，計劃執行一拖再拖。諾基亞人力資源管理與企業、團隊和個人的不匹配，讓諾基亞無法迅速應對時代挑戰，加速了諾基亞的失敗。

本：以貢獻者為本

企業價值是由貢獻者來創造的，敏捷時代企業價值創造主體的作用更是不斷放大。人力敏捷以貢獻者為本，有助于提高企業的速度和靈活性，決定了企業未來能走多遠。以貢獻者為本要求企業敏捷人力資源管理做到有“溫度”，即實現人才幸福。這不僅需要滿足企業貢獻者的物質需求，更重要的是要滿足其精神需求，給予他們關懷，授予他們權力，讓他們持續成長，將自我價值最大化。

以貢獻者為本可以從現代企業人力資源管理的四大機制出發。員工在企業的成長需要榜樣的引領，牽引機制有助于讓員工以高貢獻者為榜樣，通過向高貢獻者學習反思自身行為中的陳舊做法，學會靈活變通，減少達成目標的時間和精力，做到事半功倍。員工的價值與貢獻應該得到企業的認可，激勵機制通過多層次的激勵體系和多元化的薪酬體系等途徑可以有效滿足貢獻者的物質需求，鼓勵他們創造價值。除此之外，企業還可以向貢獻者授權，讓貢獻者參與企業管理，調動其主觀能動性，從而使企業發展更富有活力。同時也能更準確地了解員工需求，化繁為簡，加強協同作用。監督約束機制和競爭淘汰機制能對員工行為進行客觀評價，讓有能力的在更高的崗位上施展抱負，讓碌碌無為的人不做企業的蛀蟲，規避低效率行為，促進企業創新，進一步提升人力敏捷。

管理學家赫伯特 ·西蒙認為對于人為發展起來的科學，不管是工程學、醫學還是管理學，其精髓都在于設計。敏捷時代人力資源管理在員工工作時間上具有更加靈活精巧的設計。寶潔公司的彈性工作制規定員工在特殊時期可以“非全職工作”，工作滿三年和滿七年的員工分別可以擁有1個月和3個月的無薪假期；IBM會依據員工的專業度和成熟度以及工作職能性質對其開放彈性工作制，這種情況下，彈性工作的銷售員并不需要每天到公司簽到；阿里巴巴的程序員可以根據項目靈活安排時間，原則上不約束上下班時間......通過彈性工作制，員工能夠擁有更大的工作自由度，充分做到“以人為本”，激勵員工在最適合自己的狀態下實現價值創造。而彈性工作制實行條件的設置又進一步體現貢獻越大，自由度越高，讓以貢獻者為本真正落到實處。

當然，以貢獻者為本必須要建立在企業發展的基礎上，過于人性化的管理反而會給企業帶來災難。比如，諾基亞曾是人人向往的“完美天堂”，員工可以晚來早走，上班時間還可以洗澡運動。公司不鼓勵員工競爭，而更加看重合作。甚至在諾基亞有一些崗位的員工工作很閑，在上班時間聊天、拍照傳圖。過分以貢獻者為本使諾基亞將員工培養成了“懶人”，不僅無法激活員工，實現人力敏捷，反而降低組織效率，對企業發展造成阻礙。可見，企業在以貢獻者為本時要掌握好分寸。

分：在價值創造、價值評價和價值分配等關鍵環節實現科學有效的管理

價值鏈是企業價值從生產到分配的全過程，人力資源管理的具體目標就是要為價值鏈的每個環節的實現提供有力、有效的支持。價值創造是價值鏈中最關鍵的一環，企業的生存與發展需要源源不斷地創造出價值。價值評價是價值鏈重要的傳導媒介，更是實現公平、合理的價值分配的基礎。價值分配是價值鏈運作的最終目的。確保價值分配的公平與合理，可以正向促進企業的價值創造。在價值創造、價值評價和價值分配等關鍵環節實現科學有效的管理，是實現敏捷人力資源管理柔性化的重要環節，有助于為激發員工潛力、釋放員工活力和促進員工創新營造公平公正的工作環境，進一步提高價值鏈運轉速度，推動企業向前發展。

全球最大的搜索引擎公司谷歌不僅在科技發展上有著出色的表現，其在人力資源管理方面的創新也十分值得我們借鑒。那么谷歌是如何在價值創造、價值評價和價值分配等關鍵環節實現科學有效的管理呢？從谷歌的績效考核來看，谷歌的績效考核體系由業績考核與能力考核兩部分組成。谷歌采用OKRs（Objectives and Key Results）即目標與關鍵成果的績效考核制度，它需要公司、部門、管理者和員工均從戰略開始設定自己的年度目標和季度目標，從上至下貫穿到基層，達成全體有野心但可實現的目標共識，同時，在具體完成過程中，重視員工的積極性和創造性，給予員工充分的自主性和創造空間，激勵他們不斷進行價值創造。在價值評價方面，谷歌的目標設定OKRs要求員工為自己每個季度的工作完成度打分，這個打分不與績效等級、薪酬或是福利相關，但它能讓管理者更了解員工的工作情況，及時作出調整，解決存在的用人問題，促進人力資源管理的敏捷性。谷歌的OKRs最具特色之處就是它的透明制度。所有員工的目標設定都是全公司公開的，它保證了在價值評價和價值分配時的公平以及公正，更激勵著員工嚴格要求自己，奮力拼搏。貢獻突出的員工還將享有谷歌優秀人才獎勵制度給予他們的福利，包括獎金、薪資待遇和公司股票期權等，充分體現了能者多得。谷歌靈活運用價值創造、價值評價和價值分配等關鍵環節的科學有效的管理不僅為企業注入了新的活力，還為企業持續帶來了收益。

變：戰略系統思維

所謂戰略思維是思維主體對復雜事物進行全面、長遠地考慮，從根本上分析、綜合、判斷、預見和決策的思維過程。通過戰略預測，思維主體可以制定出符合自身發展的戰略目標，并將它分解成能夠具體實施的戰略任務，在實踐中不斷修正戰略措施，最終達到解決問題、實現發展的初衷。而戰略系統思維強調系統地看待戰略問題。當今企業的戰略問題不是孤立的，它立足于全局。戰略系統思維通過系統研究全局規律，整合內外環境變化對復雜事物的影響，在解決戰略問題的過程中與組織整體有機結合，能夠更加動態、靈活、完備地實現企業目標。在人力資源管理中，擁有戰略系統思維，就能進一步向人力敏捷靠攏。不同于傳統的人事管理，人力資源管理不是簡單的執行層，而是企業的戰略層。依靠戰略系統思維，有助于企業系統地認識目前存在的問題，提高對組織內外環境的變化的敏感性，結合企業戰略目標，動態預測決策的后果，降低決策變化帶來的風險。同時，通過戰略系統思維，有利于人力資源管理站在全企業角度看業績問題，知道在什么地方調整，如何讓企業走得更遠。

2004年3月，一篇《聯想不是我的家》的文章出現在互聯網上，將聯想大規模裁員事件公之于眾。柳傳志在對《公司不是家》的回應中寫道：“我很抱歉地對《公司不是家》的作者說，我們考慮問題的角度不同。元慶只能從企業發展的角度，從大局的角度看問題，這才是最根本的以人為本，最根本的為員工負責。如果元慶真的用為局部員工負責的方法去考慮問題，企業就會陷入一片兒女情長之中，完全無法發展，中國就會失去聯想。”隨著企業內外部環境變化和企業戰略的轉變，聯想清楚看到未來的聯想需要的是怎么樣的人。基于聯想未來的發展，裁員固然痛苦，但站在全企業角度看待問題，或許這也是把企業戰略風險降到最低，為企業未來發展創造更高的平臺的不二選擇。如今的聯想蒸蒸日上，戰略系統思維起到了不可忽視的作用。

在人力資源管理中，擁有戰略系統思維，就能進一步向人力敏捷靠攏。不同于傳統的人事管理，人力資源管理不是簡單的執行層，而是企業的戰略層。

活：人力資源管理要圍繞實現企業的可持續發展而展開

企業可持續發展是指企業在追求自我生存和持續發展的過程中，不斷實現企業經營目標，保持在已領先的競爭領域的優勢地位并繼續對外擴張，增加企業收益和提高企業能力。人力資源管理圍繞實現企業的可持續發展而展開，有利于充分發揮企業的競爭優勢，始終保持企業與員工的目標一致，幫助企業適應和引領變化。敏捷時代人才是企業發展的經營者，企業的核心人才更是企業核心競爭力的來源，企業可持續發展離不開人才可持續發展，現代企業敏捷人力資源管理要以實現人才可持續發展為目標。這就要求人力資源管理為人才發展提供制定化培訓，創造持續學習的環境，重構職業發展體系，促進員工在崗位之間的輪換流動以適應不斷變化的外部環境。但就目前，許多企業在人才可持續發展管理方面仍有待提高。以華為為代表的“任職資格體系”未來將很難適應人才流動的需要。市場環境的迅速變化使得人才流動更為頻繁，而傳統的“任職資格體系”在人崗匹配上花費大量時間，缺乏靈活性，難以做到隨時進行人員更替。值得注意的是，要實現人力資源管理的敏捷性，就不能一成不變，陷入固定的模式。人力敏捷也應該是一個持續發展的過程，隨著人才需求的變動與組織環境的變化，管理手段、制度都應該得到定期更新。

華為的人力資源管理隨著華為的不斷壯大，每一階段都有新的變化。從第一階段“活下去”的以基本人事管理和有效的招聘管理為主要任務的人力資源管理到第二階段“增長、規范”下逐步完善人力資源管理專業模塊，將人力資源管理規范化，再到為第三階段“全球化、超越”而搭建的全球范圍的HR體系，再到現在第四階段“領先、自我升華”下有企業特色的HR三支柱模式，華為的人力資源管理一直處于持續更新中。它不斷精簡管理環節，提升管理靈活性，緊扣甚至超越企業發展的腳步，高度與企業戰略相匹配，在瞬息萬變的時代中，保證有效、快速地服務于企業，服務于員工。

敏捷時代的人力資源管理“六字真言”可以提升至包含“高度、精度、溫度和效度”這四度一體的管理系統中（見圖2）。如果說“六字真言”是企業具體落實敏捷人力資源管理的“方法論”，那么“四度一體”則是指導企業實施的“管理觀”：

人力資源管理的“高度”體現在“六字真言”中的“根”：敏捷人力資源管理要站在戰略高度上，與企業戰略相匹配，靈活變通的同時把控住核心，避免做出脫離企業發展的無效率行為。

人力資源管理的“精度”體現在“六字真言”中的“適”：如同螺絲必須與螺孔相對應才能發揮緊固作用，敏捷人力資源管理也必須匹配到企，精細到人，從而充分發揮每一項決策的作用，提高每個崗位的運轉速度。

人力資源管理的“溫度”體現在“六字真言”中的“本”和“分”：敏捷人力資源管理在管理機制設計上更加注重員工的滿意度和幸福感，以此激發員工的工作激情和敏捷思維。

人力資源管理的“效度”體現在“六字真言”中的“變”和“活”：提醒我們以變化發展和持續發展的動態視角思考如何進一步完善人力資源管理，有效應對快速更新的市場環境，打造可持續的核心競爭力與競爭優勢。

面對來自企業內外的各項挑戰，企業人力資源管理要做到權達通變，要使管理不僵化，機制不滯后，決策不拖沓，實現人力敏捷，“六字真言”給出了企業敏捷人力資源管理應對挑戰的行動準則，但其內涵下的具體方法則要求靈活多變。不同國家、地區的政治、經濟、法律、文化環境大不相同，同一套管理體系放到不同地方產生的結果可能會大相徑庭。只有正確把握企業所處環境，讓人力資源管理適應環境、利用環境，才能實現人力敏捷。可見，人力資源管理“六字真言”只是企業應對的“武器”，只有靈活使用“武器”，才能為企業的高速運作和長遠發展提供有力的支持。