從產品思維到產業思維的五層跨越

崔桂林 王盼

自美團創始人王興提出“互聯網的下半場”、小米開始耕耘“生態鏈”以來，特別是隨著騰訊、阿里等互聯網巨頭紛紛轉向“To B”，開始以數字化轉型助手的姿態布局產業互聯網，精于產品思維的互聯網企業如何順利實現由“To C”到“To B”的轉換，成為了業界討論的熱點話題。

2018年，朱恒源、楊斌兩位教授提出了強調動態、全視閾產業觀察的戰略節奏理論，呼吁從業者要前瞻、全面地看待產品、要素與股權三個市場之間的聯動關系，主張在對宏觀環境的系統化思考之中把握產業發展的脈絡，關注價值鏈、價值網與生態的變化，是一個幫助互聯網企業實現“To B”思維轉換的有效框架。

本文基于戰略節奏的PRE-M模型，同時借鑒云計算領域的多層架構，試圖宏觀、深入地梳理一下產業所涉及的多層問題，畫一幅立體商業輪廓圖，姑且稱之為“五層商業觀”，希望為人們全面理解復雜的產業結構提供一個簡潔的工具。

第一層：產品或服務——特定場景與價值的交匯點

商業是一個價值創造、傳遞和實現的過程，本質上是價值的交換。企業通過產品或服務為使用者提供價值，從而獲得回報，從這個意義上說，產品或服務是價值的載體，一個看得見的價值點。

這其中，有三個重要的因素是企業需要認真面對的。

正視使用者的差異性

面對同一件產品或同一項服務，不同使用者的價值認知、體驗與需求是不同的。隨著市場的演進和使用者的增多，這種差異會越來越大，這既對企業的持續經營提出了更高的要求，也為創新提供了機會。20年前，家庭衛生間中一瓶洗發水、一塊香皂、一支牙膏全家用的情形司空見慣；而如今，各有各的需求、各有各的偏好，很少有一個通用產品能夠滿足全家人的需求，一家老小都有自己的專屬用品，成了“消費升級”的最佳寫照。

正視使用者的特定場景

企業不能孤立地強調產品或者服務的價值，必須與使用者的具體場景與效用結合起來，三者不可分割。提供特定場景下的特定價值其實是商業成立的必要條件，場景價值組合的不同，區分了不同的產品或服務。

2007年蘋果在發布iPhone時，喬布斯強調了它是“一個觸摸屏的 iPod、一個革命性的電話、一個創新的互聯網裝置”的組合體。場景與功能的根本差異，決定了此phone非彼phone，不是一回事；“沒有鍵盤”“不抗摔”“待機時間短”等等問題，放在音樂播放器、個人數字終端的場景價值下，其實都不是事兒。

正視價值、成本與價格的關系

站在使用者的視角，價值不等于價格，價值大于價格的部分才是“消費者剩余”；成本不只是貨幣價格，時間、情感付出、機會成本無法用貨幣度量，但用戶自有一桿秤。因此，使用者視角下的商業需要滿足“價值>成本>價格”的連續不等式；與此相對，供給者視角下，價格意味著收入，成本卻遠不止報表上的“銷售成本”，健康的商業在很大程度上依賴“價值>價格>成本”的保持。

飛速擴張、光速上市的瑞幸咖啡飽受爭議，很大程度上源自它在“戰略性虧損”的路上沒有形成健康的經營現金流。其運營費用主要是店租、人員、材料和開店等“共享性”偏弱的成本；考慮不足2000萬用戶、不超過5杯的年消費頻次，擴展品類的邏輯難免招來質疑；在快取店比例超過90%的情況下，面對競爭，提價的空間也不大。無論從供需哪個視角看，其價值、成本、價格間的連續不等式都面臨著挑戰。

第二層：價值鏈——價值創造與傳遞、利益競合的有序排列

產品和服務作為價值的載體，提供了供需動態交互的“界面”，在任何一個“界面”的前端，都是涉及多個環節的價值創造與傳遞、利益復雜交織、既競爭又合作的鏈條。價值鏈是價值實現過程中的資源排列，資金流、物流、信息流沿著價值鏈流動，價值在鏈條上各個環節間不均衡分布，并隨著產業發展而動態變化。認識其中的規律并有效駕馭，是進行深層次商業耕耘的必經之路。

價值鏈是價值實現過程中的資源排列，資金流、物流、信息流沿著價值鏈流動，價值在鏈條上各個環節間不均衡分布，并隨著產業發展而動態變化。認識其中的規律并有效駕馭，是進行深層次商業耕耘的必經之路。

在這一層，有四個重要的問題值得格外關注。

價值鏈管理是企業夯實產業基礎必備能力

每個企業都處于特定產業價值鏈的某一個或某幾個環節，有的則橫跨多個不同的產業鏈。不同環節的企業既相互依存、又相互競爭，提高價值鏈的運轉效率就是價值創造，有效管理價值鏈就是構建企業的競爭優勢。一個杰出范例是蘋果公司，盡管在產品上幾近完美，實際上，極強的價值鏈管理能力才是把它推上“世界之巔”的保障。蘋果主要負責產品設計、標準、平臺運營及部分分銷，其余則主要依靠產業鏈與生態合作，在全球有多個組裝工廠和數以百計的產品和零部件供應商；蘋果對供應鏈的控制極強，對元器件的開發、生產和制造過程嚴格管控，對第三方應用開發也設立了嚴格的標準，通過掌控價值鏈，蘋果形成了極深的護城河。

商業模式調整即是價值鏈上相互關系的重構

根據魏瑋、朱武祥兩位教授的定義，商業模式是利益相關者之間的交易結構。

價值鏈上下左右間的競爭與合作可以形成多種商業模式，各個方向上都有可能形成利潤的來源。連鎖經營的零售商由于充分掌握了上下游的信息而贏得主動，從向下游消費者收費變成了向上游收費，家樂福通過向品牌方收取名目繁多的進場、上架費獲利就是這個邏輯。格力強力推行的經銷商捆綁、價格倒掛與返利制度，自如向業主收取名目繁多的違約金，也是價值鏈經營的典型案例。

價值鏈不同環節的“權重”隨市場的演進而變，造成結構性的機會與挑戰

一般來說，產品市場上需求的變化快于要素市場上供給鏈條的變化，價值鏈上某一環節的供不應求會促成“結構洞”（在戰略節奏理論中，“結構洞”指因產品市場與資源市場的不同頻導致的階段性要素短缺）的形成。對產業來說，這就是結構性的機會。誠如任正非在《管理的灰度》中所說，“一個領導人重要的素質是方向、節奏”，企業如果能夠洞悉產業發展規律，把握“結構洞”機會，識變應變、未雨綢繆，“彎道超車”的故事就并非神話。

2011年創立的寧德時代，正是在新能源汽車產業從小眾市場走向大眾市場的過程中，采用與行業領先者不同的策略，與主流汽車廠商開展橫向價值鏈合作，在短短7年內發展成為世界最大的動力電池供應商，改變了行業的競爭格局，促進了產業的發展，并在相當長的時間掌握了價值鏈競合主動權，充分展現了抓住“結構洞”實現起飛和超越的規律。

展開價值鏈的環節、進入組織內部，則是細化的價值鏈和利益鏈

波特教授將企業價值活動分為生產、銷售、服務等基本活動和研發、HR、財務等支持性活動。其實，如果將它們再逐一分解的話還可以看到一個個不同的流程與分工合作鏈條，它們既是價值鏈條，也是客觀的利益鏈條。

在過去的幾十年，并購與重組、生產外包、開放式創新……越來越多的企業走向了深度的產業鏈合作，企業與產業的邊界已經變得越來越模糊。不過，創新的產品或服務在走向市場的過程中，仍然需要在正視、尊重原有內外價值和利益鏈的基礎上進行適應性拓展。華為在進入局用交換機市場之初，為順利拓展市場，采用的就是與各地電信主管機構組建合資公司的方法，在產業大發展的過程中實現了騰飛。

第三層：平臺——價值鏈部分環節的規模化共享

平臺自古有之，鄉村市集、資源整合運營的房地產企業都是平臺。互聯網的崛起催生了“零邊際成本”商業的繁榮，需求側規模效應和供需兩端網絡效應的凸顯，使得平臺已經成為互聯網時代很多領域最重要的商業模式。

平臺的本質是價值鏈部分環節的規模化共享。這種跨越組織邊界的資源和能力共享，構成了產業發展的基礎設施，在降低產業參與者進入門檻的同時，大大提高了產業的運轉效率和質量。

關于平臺，有三個方面值得深入思考。

產業平臺形態多樣

平臺的價值在于為產業提供共享的關鍵零部件、專業服務、基礎性資源或者能力，因此，在價值鏈的不同環節都可能出現平臺。例如，微軟的windows、功能手機時代的聯發科的組合芯片、谷歌的安卓是模塊化的技術平臺，位于價值鏈的上游；小米憑借自身的品牌、產品和供應鏈優勢，在手機周邊、家用電器、生活消費用品產業內進行有管控的共享，是總體上位于價值鏈中游的經營性平臺，形成了“小米生態鏈”；淘寶、拼多多等電商平臺讓大量小微企業直面消費者，產品賣到全國，是總體上位于下游的交易性平臺；喜馬拉雅、得到等平臺改變了傳統的知識生產、傳播、交付方式，貫穿了產業鏈的上、中、下游。

雜合市場上平臺具有競爭優勢

動態地看，盡管在市場各個階段都有可能出現平臺，但在雜合市場平臺型企業以及充分利用平臺的企業，優勢更加明顯。經過40年的高速發展，中國的消費品市場普遍已經進入到雜合階段（在戰略節奏理論中，市場飽和以至于成規模的潛在新增用戶殆盡、供給與需求高度碎片化的市場狀態被稱為雜合市場），供給五光十色，需求多種多樣，競爭無處不在。單一的產品或服務已經難以確保企業的持續競爭優勢，在這種情況下，發現平臺、利用平臺、發展平臺，成為了很多企業的突圍方向。

平臺的本質是價值鏈部分環節的規模化共享。這種跨越組織邊界的資源和能力共享，構成了產業發展的基礎設施，在降低產業參與者進入門檻的同時，大大提高了產業的運轉效率和質量。

拼多多的崛起備受矚目，它本身就是一個特色鮮明的交易平臺，既充分利用了騰訊提供的更底層的微信流量平臺，又發展出了以“新品牌計劃”“拼農貨”為名的C2M產業互聯網平臺，讓消費者與生產者直接相連，是創新的優秀代表。沃爾瑪、步步高等零售企業利用微信提供的小程序技術平臺和社交流量平臺，開展線上線下一體化的創新，也是平臺利用平臺的范例。

組織正在平臺化、組織和業務內外的邊界正日益模糊

宏觀的價值鏈是產業鏈，細胞是企業；深入企業組織內部的價值鏈是流程和分工，細胞是部門與個體。隨著信息技術的發展和產業合作日益深入，基于交易成本邏輯的組織定義越來越受到挑戰，越來越多的企業走上了“平臺化”的道路，組織內外的邊界日趨模糊，價值環節之間的聯系也越來越緊密。

阿里提出的“大中臺、小前臺”戰略，實質上就是通用資源的集中化、標準化、共享化，用整合后的數據和能力為上層業務團隊的產品、服務和價值鏈運營提供支撐，確保戰略統一與靈活機動的有機協調，提高整個組織的效率。海爾過去十年的企業平臺化、員工創客化實踐也備受關注，企業無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度，將公司變成了一個開放的創新平臺。 三一重工通過根云等產業互聯網平臺實現了制造與服務的一體化、企業微信以實名認證的方式踐行“人即服務” ，也是平臺化對產業深度影響的例子。

第四層：商業生態——滋養、支撐價值活動的關系網絡

正如英特爾前CEO安迪·格魯夫所說，“日常業務的背后，有著一張隱而不現的產業結構圖，由許多約定俗成的規則和各種各樣的相互關系構成。”1993年，經濟學家穆爾首次提出了“商業生態系統”的概念，事實上，包括平臺在內，任何一個商業實體都置身于一個錯綜復雜的價值交互環境中，企業與其所處的環境之間相互作用所形成的關系狀態，即為商業生態。

商業生態不僅包括企業以及企業與直接利益相關方共同構成的價值鏈，也包括政府相關部門、行業協會、社團組織、競爭者以及預知存在相互影響關系的參與者。以便利店為例，其商業生態不僅包括品牌供應商、供應鏈、物流、支付、地產、裝飾、電力、設備、物業等價值鏈合作方，也包括稅務、監管、衛生、消防等公共機構，行業協會、消費者協會等社會組織，金融、保險等也是生態的組成部分。

構筑戰略生態是一個巨大的系統工程，對核心企業的資源、能力和節奏要求極高。

商業生態內部存在廣泛的連結，具有較強的穩定性。無論是競爭還是合作，健康的生態離不開秩序和規則。維護商業生態的健康是每個參與者的責任，破壞者則要面臨來自生態內各方的壓力。

區分“戰略生態”與“自然生態”，有助于加深對商業生態的理解。

戰略生態

近年來，“生態戰略”已成為繼“平臺戰略”之后又一個炙手可熱的商業概念，各種書籍和管理文章層出不窮。構筑戰略生態是企業執行“生態戰略”的目標和結果，以最大范圍地拓展業務版圖、協同業務發展、提高資源和能力利用效率、構筑競爭壁壘，在快速變化的商業環境里對抗風險、保持創新活力、獲得持續的競爭優勢。

阿里以互聯網技術為核心，從電商業務出發延展到了金融、物流、廣告、娛樂、出行、保險、醫療、旅游、教育等諸多領域，正在向更多的產業滲透，形成了一個復雜的戰略生態系統；棲息于生態中的企業，共享阿里的品牌、數據、信息，也接受阿里中樞的治理和協調，共同拱衛著阿里的生態內核、輸送新的血脈。

不過，構筑戰略生態是一個巨大的系統工程，對核心企業的資源、能力和節奏要求極高。樂視試圖在短時間內打造一個包含電視、手機、文娛、體育、金融、出行服務、汽車在內的龐大戰略生態，終究因為缺乏資源、能力支撐和節奏把控不當，變成了一個失敗案例。

此外，企業也需要意識到，多元化不等于生態。廖建文教授曾經撰文指出，一個健康、穩定、自洽、平衡的生態，需要保持參與者的異質性、系統的開放性，個體與生態整體、當前與未來之間需要相互滋養、有效互動、互利互惠。不同業務之間是否存在“協同效應”、能否形成多層次的互惠結構，是衡量戰略生態是否有效的重要標準。小米在價值鏈平臺化基礎上通過投資參股搭建起來的小米生態鏈，建立了在智能硬件、家居消費領域的品牌優勢，展現出了“竹林效應”，描繪出了一幅IoT家居的想象圖景；不過，米家的產品與業務之間并沒有形成支付寶、菜鳥網絡之于天貓和淘寶、微信支付和小程序之于微信那樣的協同互惠關系，開放度不足，嚴格來說，并不是生態。

另一個重要問題是生態的治理。良好的治理能夠強化生態內各主體之間的連接，使參與者在協同中獲益。同屬于微信開放平臺的公眾號和小程序，鼓勵開發者在符合規則的前提下自主開發應用、保有數據隱私，成為備受歡迎的互聯網助手，這離不開微信對用戶體驗的極致追求和極強的商業自律。隨著生態規模的膨脹，治理復雜度呈現指數級增長，管理挑戰使得生態的體量不能無限擴大；構建戰略生態的企業需要掌握生態發展的節奏，把握能力與體量、復雜度的平衡。

自然生態

“自然生態”是相對于戰略生態而言的，指的是企業可以管控的生態存在規模邊界。宏觀的生態系統是自發形成和演化而來的，去中心化的“自變量”是生態生命力的源泉，并非來自頂層設計和控制。簡言之，“天外有天”，再強大的戰略生態仍處于一個更大的商業生態之中，需要遵循更大生態的秩序和規則，維護更大生態的健康與活力，這對自身的發展最有利。

阿里的電商生態只是中國電商的一部分，而中國電商總體上也只占社會零售總額的1/5；以天貓、京東為代表的電商雖然強勢，仍然要面臨與線下零售、傳統金融服務的競爭，遵守相同的商業規則，接受市場的監管。這種良性競爭和有序監管保證著更大范圍生態體系的健康、活力和持續發展。

自然生態的破壞者需要面臨來自生態各方的壓力，遠不止是技術和市場。作為一種破壞式創新，汽車在取代馬車成為主要交通工具之前，與出行生態經歷了超過半個世紀的交互、沖突、適應與妥協。近年來，以滴滴為代表的網約車處在輿論的焦點，很大程度上也源自這種業務模式對原有出租車行業、城市交通管理規則等生態的破壞和挑戰。

總之，戰略生態是相對的、局部的，自然生態是絕對的、全局的，維護整體生態的健康是每個參與者的責任。近年來，互聯網巨頭們紛紛開始強調伙伴、連接、做“助手”而非“顛覆”，無論是馬化騰強調的“將半條命交給伙伴”、還是雷軍在新產品發布會上強調的“友商”，都體現了對生態認知的進步。

商業的底層是非商業，市場“小邏輯”的基礎是社會的“大邏輯”，這是必須認知、尊重與敬畏的規則。

第五層：非市場因素——承托商業發展的社會基礎

自“公司戰略”一詞問世以來，以政策、經濟、社會、技術因素分析為代表的宏觀環境分析就一直是被視為企業戰略制定的重要起點。

影響商業活動的不僅包括技術、經濟、人口、市場機制等商業因素，也包括政策、法規、社會觀念、文化、價值取向、習慣等諸多非商業因素。技術、經濟與市場的發展往往是一個躍進、波動的快進程、以比較明確的商業利益為導向，而社會觀念、文化、價值取向與習慣的演進則是一個在平衡、妥協中漸進的慢過程，目標多元而復雜。商業的底層是非商業，市場“小邏輯”的基礎是社會的“大邏輯”，這是必須認知、尊重與敬畏的規則。

歐美發達國家的數字化、互聯網化發生在工業化、信息化完成后，此前已經建立了相對完善的經濟基礎設施，也包括社會經濟治理機制。與之相對，在總體上處于后發、追趕狀態的中國，產業的數字化、互聯網化進程基本上是與工業化、信息化同步完成的。中國的互聯網企業在過去20年里取得了偉大的成就，先于社會治理機制完善而獲益的大公司，“有責任參與中國商業底層基礎的塑造中來，并以此為基礎構建與政府、社會、競爭者、員工的合理、健康、可持續的關系”（《塑造新世界及責任》，王爍，2016），因為這是一切商業活動的底層根基。

總體來說，中國對創新的寬容度是比較高的，不過，“社會認同”仍然是企業可持續發展的必要條件。正如騰訊提出的“科技向善”一樣，在當前的很多領域，如共享出行、金融科技、新媒體、搜索廣告、網絡游戲、在線教育等，不少創新者仍然需要就內部治理與外部性、企業商業邏輯與社會非商業邏輯之間的分歧給出建設性的答案。

另一方面，在中國企業走向國際化、參與全球產業鏈分工的過程中，在中國成功的經驗在其他市場未必適用，正如大量國外企業的經驗在中國不適用一樣，非市場因素也是企業需要面對和解決的極為重要的底層條件之一。

總結：五層商業的立體觀察

上述五層結構勾勒了一幅商業邏輯的粗糙輪廓圖，寫意而非寫實，并不精確。

透過這幅圖，人們可以看到產品、價值、資源、能力和企業所處環境之間的復雜關系，幫助人們理解從產品思維到產業思維所需要面對的認知挑戰。

基本上，商業活動都處在五層結構之中；每一層，企業亦有不同的側重。

在第一層競爭的企業需要尋找場景與價值的最佳匹配，并夯實產業鏈基礎。如果進入到第二層耕耘，企業則需要格外關注價值鏈內部的關系與“結構洞”機會和挑戰；如果能夠把握趨勢，提前布局，提升價值鏈的管理能力和效率，企業在競爭中就有了更多的主動權。在平臺層贏得主動，規模效應與網絡效應的疊加將使企業超越一城一地的爭奪，價值實現的空間將會大為拓展。關于生態，企業在創新的同時需要思考是否具有伙伴相對堅實的支持、自身的活動是否會破壞生態的平衡，并能采取積極的應對措施。

無論是在哪一層級開展商業活動的企業，如果挑戰非商業邏輯的社會基礎，違背社會治理機制，企業發展的空間將受到擠壓，并為之付出代價；這種代價不僅會吞噬在上述四層所創造的價值，也會增加整個社會的成本。

每一層的經營活動，都離不開下層的支撐。沒有扎實的下層基礎，就不可能有上層可持續的競爭力，甚至生命力；如果在下層不能建立起根據地，也難以在上層的競爭中勝出。因此，每個企業都要維護好自己的產業價值鏈、平臺、商業生態，重視社會認同，尊重社會治理規則。企業在五層結構中的中上層與競爭對手過招時，亦需要遵守底層規則；在涉及整個商業生態時，需格外謹慎。

總體而言，深層耕耘的企業比淺耕企業有更多的資源和更大的戰略空間，更容易贏得競爭的主動。每一層經營的企業，在其本層之上所有層級商業伙伴所共同創造的價值，可以視作“全用戶總價值”（Total Value Creation， TVC），提高全用戶總價值，從長期看對企業更加有利。

歸根到底，企業的使命是價值的創造。從產品到產業，是一個更大范圍、更深層次的價值創造過程，對產業結構認知得越充分，在實踐中就越有利于達成這種面向更大范圍、更深層次價值創造的跨越。