關于國有企業集團財務共享服務中心建設的思考

劉宏偉

摘要：當前，隨著市場經濟的不斷發展，一些經營質態優良的國有企業也獲得了良好的發展機遇，在一些國企經營規模不斷擴大的同時，財務管理工作也面臨了越來越大的壓力，因此，國有企業尋找到一種更加有效的方式來提升財務管理效能，也是國有企業財務管理工作提質增效的重要方面。而在一些集團化的國有企業中，通過構建集團財務共享服務中心，將企業相關方面要素有效進行整合，從而進一步提升企業財務管理效率，促進國有企業財務管理活動更加趨于有序化和有效化。本文主要站在某國有大型鈾礦冶煉企業的角度對此展開論述。

關鍵詞：國有企業;財務共享服務中心;概述;途徑

對于任何企業而言，財務管理都是內部管理的重要環節，做好財務管理工作，不僅對于企業經濟效益起到一定的保障作用，也能夠推動企業內部管理更加趨于規范化和有序化。對于國有企業也是如此，并且由于國有企業是我國社會主義經濟的重要組成部分，對于國家經濟發展和民生工程都有重要影響，因此，國有企業做好財務管理工作也顯得更加意義重大。但是目前隨著一些優質國有企業經營規模的不斷擴大，在財務管理方面也面臨日益明顯的效率提升壓力，而而在一些集團化的國有企業中，通過構建集團財務共享服務中心，將企業相關方面要素有效進行整合，使國有企業集團財務管理工作效率能夠有所提升，是當前很多國有企業應當關注的重點。

一、國有企業集團財務共享服務中心概述

所謂財務共享服務，就是在一些集團化運作的國有企業中，將企業內部所有所具有的性質相同的業務進行分離，再將其整合，從而形成一個新的業務單元，并建立起相應的業務流程和規則，對一些財務管理工作進行處理，從而實現為整個集團提供集約化式的財務服務。國有企業集團財務共享中心就是以財務共享服務為主要內容的專門機構，也是財務共享服務理念的載體，其主要職能就是將企業集團中所包含企業的共同性質的財務業務進行集中，然后在共享服務中心進行統一處理，并根據“會計工廠化”的方式，使得相關涉財業務的處理能夠更加規范化、有序化。

二、國有企業集團財務共享中心建設的意義

一是解決國有企業內部財務管理資源不均衡的問題。目前，很多國有企業往往會下設有若干個子企業或者是分支機構，但是由于這些機構本身經營業態有所不同、所屬地區不同，因此在財務管理資源方面難免會有一定的不均衡性，進而制約集團整體財務管理效率，而通過構建財務共享服務中心，通過整合集團內部各類財務管理優勢要素，并服務于所有下屬機構，對于解決內部財務管理資源不平衡的問題具有明顯的促進作用。

二是能夠避免內部財務管理機制重復建設的問題。很多集團化國有企業的下屬機構，尤其是一些規模較大的下屬機構為了能夠滿足財務管理的需求，往往會建設起一定的財務管理機制，在此過程中不僅會耗費一定的成本，同時，也會造成很多的重復建設現象。而通過構建集團財務共享服務中心，來對下屬機構發揮財務管理服務的職能，將能夠在一定程度上減少下屬機構在財務管理機制方面重復建設的問題，從而進一步降低國有企業財務管理成本。

三是能夠提高國有企業集團財務管理質量。大型集團化國有企業在財務管理體系運轉過程中，往往會出現一些自身屬性原因所帶來的現象，比如不同下屬機構之間財務管理工作水平參差不齊、報表質量高低不一;再比如各自財務控制水平不一，導致在財務管理合規性方面出現各種各樣的問題等等。而通過構建起財務共享服務中心，在統一的財務管理服務框架內，財務會計活動的規制和標準將能夠更加統一，并且也能夠避免很多下屬機構在“各自為政”過程中出現的種種不合規行為，因此將能夠有效提高國有企業集團財務管理質量。

三、國有企業集團財務共享服務中心建設對策

（一）加強統一組織和推進

從當期在這個方面已經開展過相關探索的國有企業以及其他混合所有制企業經驗來看，要能夠促進國有企業集團財務共享服務中心的建立，必然離不開一個比較高效有力的領導組織來負責統籌推進，以及一系列必要的支持。因此，作為國有企業集團總部決策層，應當要成立相應的牽頭推進領導組織，負責全盤謀劃和實施相關方案，在具體實施過程中，首先是要積極和上級國資委進行溝通交流，爭取必要的指導和支持;其次，一方面，在推進集團財務共享服務中心的過程中負責統一組織和推進，并且充分整合資源，創造條件開展統籌領導工作;另一個方面，對于在構建集團財務共享服務中心過程中企業當前不擅長的領域，或者暫時還不具備條件獨立做的項目，要充分利用社會資源，加強和深化與同業的合作，借助外力，使建設集團財務共享服務中心的相關要素更為充分。

（二）提高組織績效考核的執行力

要提高組織績效考核的執行力;管理人員通過對組織的業績進行考核評估，提高財務共享服務中心績效考核的執行力，有助于保證財務共享服務中心的運營，同時可以及時發現項目優化設計后存在的問題促使其改進。一是從考核的頻度和廣度上，要定期進行，可以按月或按季，但不能超過半年，在廣度上要掌握“度”，不能對所有的業務點一一進行績效考核，既費時間又費精力，應該在比較重要的事項上進行考核;二是從人員監管上，專門設立績效評估小組，負責組織的不同部門和流程的考核，對其考核結果負責并推動改進工作;三是從考核方法上，除了一般共享服務中心應用的績效考核方法還需要結合自身要求設立具體的考核點;四是從對待考核結果的態度上，如果發現問題或運行不合規需改進，必須指導其改進或優化，不能放任不管。

（三）制定共享服務體系，形成長效機制

要能夠有效推動集團財務共享服務中心的建設，應當要在上述集團決策層牽頭的基礎之上，成立由集團財務有權人任負責人，各機構財務部門負責人任成員的服務共享中心建設推動委員會，負責對在建設過程中形成建設方案、對各項事項的決策，以及制定相關的工作機制比如總體規劃方案書、集團財務共享服務中心管理章程、經費管理、服務共享管理辦法等。且組成由上級國資委相關負責人以及外部科技合作公司相關技術專家組成的技術委員會，負責在技術層面的一些事項決策和方案制定。同時，為了能夠確保服務共享機制的長期有效運行，在確定實施計劃的過程中，還應當要針對體系運行后的機制更新和修正工作進行明確，使得共享服務中心資源能夠不斷與時俱進，且不斷朝著規范化、有序化的方向發展。三是要針對一些財務共享服務中心主要的功能定位，比如會計核算業務整合、財務內部控制、風險防范、預決算管理等，加強硬件投入和軟件投入，確保主體作用能夠有效發揮。

（四）加強信息科技支撐與保障

為了確保財務共享服務中心能夠高效運轉，企業還要通過加大投入，大力推進信息科技流程建設，優化現代化管理環節，做好信息科技支撐與保障，提高企業財務管理需求響應速度。一是要進一步梳理財務共享服務中心管理與業務操作流程，在此基礎上確定財務信息科技系統的整體建設框架;二是和外部合作科技公司共同做好大后臺建設前期的調研、方案確定工作，明確大后臺建設總體思路和工作步驟，加快推進步伐，保證財務共享服務中心業務發展的需要。同時，要根據上級部門規定，配套做好相關科技建設許可的申報工作以及與之相配套的規章制度、操作流程和策劃工作。

綜上所述，國有企業集團財務共享服務中心的建立，對于提升財務管理和服務能力，以及統籌節約資源都具有重要作用，為此，相關單位應當對此提高重視并積極開展合理的探索實踐，本文對此提出了若干思考，希望可以提供一些有價值的參考和借鑒。

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