互聯網抗御倒春寒

羅拉

3月19日下午，京東員工爆出，被要求下班前提交自己在公司內部的“關系網”，包括親屬及同學關系（從小學開始）。隨后京東官方確認，這是日常管理的一部分，旨在提高管理效率，建設更加透明的人際和晉升環境。

新形勢下，互聯網公司的自我革命正在升級。在此之前，更多互聯網公司員工對“變天”的感知，是從福利消失的那一刻開始的。

職場社交平臺脈脈上，京東員工對突然取消的50元全勤獎憤憤不平，小米員工則惆悵著把公司盼上市，回頭卻被砍掉下午茶；落差最大的當數滴滴員工，一紙“為了公司更長遠的發展”而要“控制開支、減少浪費”的通知過后，他們習以為常的餐廳員工補貼、下午免費水果、工位健身通通取消，就連人均工位面積也要被縮減。

滴滴網約車運營張楠補充稱，同事間意見最大的是取消生日禮物和周年慶禮物，主要是情感上難以接受——“其實禮物本身并不貴重”，張楠記得，她在生日當天收到過U盤、杯子，公司周年慶時領過衣服、筆記本。在這些細微的福利里，累積著他們對公司的歸屬感。有同事甚至在內網調侃：公司要想盈利，干脆連上廁所也收錢好了，然后根據時間、供需來調整價格。

不過未來一段時間，更多互聯網從業者可能要習慣“開源節流”、“結構優化”、“架構調整”等抽象詞匯組合而成的新常態。移動互聯網紅利見底、疊加經濟下行，燒錢占領市場的模式在一些行業被證明并不是一劑靈丹妙藥。

曾以“虧損王”亞馬遜為標桿的互聯網企業們，在效仿亞馬遜神話的同時，或許也要順帶回顧一下，在2000年互聯網泡沫之時，亞馬遜的求生之道——當其股票從75美元跌到10美元，華爾街分析師暗示亞馬遜可能破產時，貝索斯只得暫停在歐洲與亞洲的倉配建設，以此獲得喘息，捱過寒冬，盡管投資倉儲對一家電商公司有至關重要的價值。

商業世界，沒有比活下去更為現實的愿景了。

變天

3月11日，美團旗下共享單車品牌摩拜被曝出，將關閉所有國際業務，重點放在國內市場。消息人士受訪時稱，經過測算，海外地區不可能實現盈利。

美團此前已經暫停網約車擴張，并叫停在成都郫都城區試運營的美團租車業務。

倡導無邊界的美團，在擴張上越來越克制。在2018年年底，剛剛開了人工智能大會的美團云也突然被一刀砍掉。內部人士稱，云計算基礎設施市場前三名格局穩固，美團自己再做，沒有空間。

很多公司都在遭遇成長的煩惱。或許這是互聯網公司進入瓶頸期的必然結果

更為現實的是，云計算基礎設施燒錢太兇，且需長期投入，對于主營外賣業務仍處于虧損的美團而言，是不能承受之重。

亦有電商投資人士對記者稱，美團對標阿里盒馬鮮生的新零售業務——小象生鮮，也在進行過業務調整，以探索可持續發展的開店模型，比如單店更小的社區生鮮超市。有業內人士分析，開一家4000平米左右的新零售標準店如盒馬鮮生，前期投入大約要4000萬元，如果運營效率、模式沒有把握好，后續每個月還要流血不止。美團對新零售上的探索顯得謹慎。

進入2019年，架構調整、“關停并轉”非主營業務，成為互聯網行業的一個基調。

2月，滴滴宣布裁員15%，涉及約2000人。其中，2017年成立的負責孵化創新的R-Lab部門，成為被優化重點，外賣、前瞻性科研首當其沖。

接近滴滴的人士表示，在宣布消息之前，滴滴內部曾有反思。CEO程維在會上坦承，公司在過去一年擴張太快。

從2012年創立至2018年2月，5年多時間，滴滴員工總數增長至近9000人；在隨后的10個月，這一數字翻飛至13000人，新增4000多人。當程維宣布接下來要為“過冬”做準備時，其中的2000名員工，就成了業務線擴張的犧牲品。

過去一年，滴滴做外賣與美團搞網約車，都被視為觸角伸到對方地盤的跨界擴張。知情人士稱，從市場營銷、補貼力度觀察，滴滴在蘇州等地的外賣業務早已停滯，估計前后投資有數億元。

“管美團外賣的是一個有技術背景的leader、業務新手，就是當時內部覺得他應該可以往業務管理方向培養。很明顯，根本不把滴滴外賣當一回事。”

上述知情人認為，從客觀規律來講，每個行業幾乎不需要第三家。從行業規律來講，外賣市場已經有兩家了，而且格局已定，“你還從零開始打，怎么打？完全是不理性的戰略決策。”

滴滴外賣已明確，未來轉戰海外如墨西哥。至于美團打車，也有很久沒有聲量。

似乎很多公司都正在遭遇成長的煩惱。一名京東前高管分析，這是互聯網公司進入瓶頸期的必然結果。當人口、流量紅利挖掘殆盡，一個事關生死的拷問橫亙在所有人眼前：增長從何而來？“公司的資源都是按高增長模型來配置的，有個提前量。一旦增速上不去，沒辦法，提前配置的資源就得做動態優化調整。”

“風一定會走。”早在2016年初，程維就在內部發出警示。他熟讀戰爭史，在滴滴擴張早期推崇二戰時期的“閃電戰”，用快速奔跑贏得市場。彼時管理層按周月做計劃，順風車、代駕、大巴、試駕……幾乎每倆月就新開一項業務。但程維也提醒，滴滴還有太多事情沒有做好。

接連的兩起順風車司機殺人案，為滴滴強行踩下剎車。

創立6年，滴滴已經虧損400億元，其中2018年虧損額更是高達109億元，但也有媒體不完全統計，滴滴2018年對外投資、并購支出不低于200億元。在金融、智能駕駛、出海、一站式汽車服務平臺等領域，滴滴都曾砸下重金。

因為安全事件上市受阻，滴滴確實要從野蠻生長中適時抽身，鞏固管理基本功。 畢竟有過去沖鋒陷陣模式的互聯網公司，因為內功不行，突然就面臨生死問題，比如滴滴投資過的共享單車ofo。

美團創始人王興在除夕夜發全員信，提到2019年，大家要比任何時候都要看得更長遠。美團要做耐力型長跑選手，配速要合理，步伐要均勻。“互聯網上半場，基本功不太好，還可以靠紅利、戰略、資源帶動發展，下半場，基本功不過關，活下去都很難。”

小米5次調整

伴隨著業務的關停并轉，管理架構大調整也勢在必行。

2018年，京東搞了兩輪架構調整。一次是1月，一次是12月。最近一次，京東圍繞商城主營業務，按照客戶導向，劃分為前臺、中臺、后臺；人事上CLO隆雨離職，CTO張晨宣布卸任。記者獲悉，目前該架構調整還在進行中，相關組織、人事和業務流程還在落實中。

其中，業務前臺偏向于“客戶觸角”，包括拼購業務部、平臺運營業務部等部門。中臺偏向于業務平臺和職能平臺，成立3C電子及消費品零售事業群、時尚居家平臺事業群等部門。后臺主要為整個商城提供基礎設施、服務支持與風險管控等。類似的組織架構近年來先后被華為、騰訊等大集團采用，以獲得更好的市場反應速度和公司協同效率。

京東還直接對管理層開刀，宣布年內淘汰10%副總裁級別以上的高管，且劉強東在管理層會上直接痛斥內部的人浮于事、拉幫結派。

劉強東早在2013年就發現京東內部有大公司病的苗頭，但2018年是外部環境變化極為劇烈的一年，京東營收增速降到30%以下、活躍用戶總數在第三季度丟了800多萬，京東一直在開辟的下沉市場被拼多多的“山寨商品”捷足先登。面臨如此嚴峻的內外部形勢，團隊戰斗力卻在下降，劉強東不急才怪。

相比之下，在組織架構調整上最為激進的可能是小米，自從2018年9月13日宣布上市后的首次架構變動以來，小米5個月內大小調整已有5次 。

這其中既有主動為之，也有被動變陣。“越來越焦灼”。知情人士以此來形容小米當下的境遇。

接近小米的人士透露，小米上市前半年就開始醞釀架構調整一事。因為上市后，公司要對外明確業務重心。據稱董事會層面討論未來業務方向時，曾有兩派意見：雷軍的核心思維是集中精力做手機；另一派則看好業務多元化，因為手機市場競爭越來越激烈，不確定性越來越高，而生態鏈業務量當時每年翻一倍，被認為是小米的護城河所在。

觀察最近5次架構調整，確實圍繞“手機+ AIoT”雙引擎戰略展開。

去年9月首次調整，主要是從組織架構上拎出一個“小米總部”。一是成立集團參謀部和組織部，由聯合創始人王川、劉德分別負責。二是將電視部、生態鏈部、MIUI部和互娛部四個業務部重組細分為十個新的業務部，讓一批80后主管走向前臺。

12月第二次調整圍繞手機展開，更像是加強國內市場的被動應對——由雷軍最信任的聯合創始人王川兼任中國區總裁，親自坐鎮；原銷售與服務部總經理汪凌鳴調任國際部，負責海外市場開拓。

眾所周知，移動互聯網周期見頂，手機市場飽和，中國手機企業TOP5展開慘烈廝殺，就連全球老大蘋果的股價都跌去數千億美元，小米因之前的創新積累、產品定義、供應鏈管理問題，日子不太好過。IDC數據顯示，2018年第三季度，小米出貨量出現10%的下滑，與此同時，華為、vivo和榮耀仍有增長。

盡管小米宣布去年10月底提前完成1億臺的年度銷售目標，但市場效果卻不及內外期待。在業內人士看來，這是“避重就輕”式的勝利——當華為、OV在國內主戰場廝殺時，小米沒有死磕，而是憑借在印度等國際市場的近60%的出貨量，完成既定目標。上述市場的主推機型是低端機紅米。

數據也印證這一策略的結果：智能手機業務2018年前三季度毛利僅為6.7%。疊加解禁因素，小米市值一度跌至2300多億港元。

歸根結底，成也性價比，敗也性價比。硬件綜合利潤率不超5%的承諾，讓小米沒有更多資本與對手在更多維度去競爭。比如同樣自研芯片，華為海思可以持續砸錢。據接近華為的人士分析，華為在最近10年間，研發投入是4000億元，芯片研發項大約占到40%，即芯片研發投入可能在1600億元左右。但小米旗下在研發的澎湃芯片肯定不能這么足量投入，目前澎湃芯片S2在5次流片失敗的傳言中變得更為低調。

作為互聯網手機的開創者，小米當下沒有驚喜似乎就是不太成功。小米9反響不錯，接下來發布的MIX4將至為關鍵，就看小米能否繼續放出大招。

在另一條業務線IoT上，小米布局也頗為急切。雷軍宣布未來5年投入100億元到A IoT，最近兩次架構調整均與此相關。

接近小米的人士解釋，一些跟小米戰略結合的初創部門，如AI、IoT、小米優品，此前都是小米生態鏈旗下部門，現在成長到足以影響到小米的戰略發展，業務地位就需要拔高，業務負責人也隨之晉升。

正是在此邏輯下，被生態鏈企業認為極有格局的劉德，從生態鏈負責人上升為集團組織部部長；今年2月26日崔寶秋被任命為集團副總裁、集團技術委員會主席，新成立人工智能部、云平臺部、大數據部。雷軍在內部信里強調，“技術事關小米生死存亡，是小米持續發展最重要的動力和引擎”。3月7日，范典被任命為AIoT戰略委員會主席。

2018年前三個季度，小米IoT 和生活消費產品對總營收貢獻度22%，占比還是偏低。接近小米內部人士稱，小米IoT今年急于“沖數”——即增加智能設備連接數，今年智能門鎖、門鈴或是承擔這一重任的主要品類。

不過資本市場多大程度認可設備激活數和日活量的意義，目前還不得而知。畢竟一級市場更依賴數據和規模，相信有關“未來”的故事；二級市場的投資者們可沒那個耐心，他們心思簡單而精明：除了營收和利潤，別扯沒用的。

這對于已經上市的小米來說，壓力無疑又多了一分。

搏殺

“太多人關注邊界，而不關注核心。”美團創始人王興曾以此回應面外界對“無邊界”的質疑。放到當下，這句話同樣適用于處于調整期的企業。

在滴滴、美團、京東等公司的架構調整中，我們都可以看到各家對聚焦主業的思考。類似把自留地耕耘好，多打糧食。

去年11月，美團宣布戰略聚焦 Food+ Platform，將以“吃”為核心，2017年底確立的四大業務體系（到店、大零售、酒旅、出行），變成兩大平臺（用戶平臺、LBS平臺）、兩大事業群（到店和到家兩個業務場景）及兩大事業部（快驢和小象）。其中，高級副總裁王慧文負責統籌兩大平臺。

內部人士稱，從高級副總裁王慧文的轉崗，就能看出美團架構調整的核心——做大平臺。同時從C端轉向B端，深耕供應鏈。王慧文在2017年12月的內部分享中就提過，美團認為下一波中國互聯網發展非常重要的方向是供應鏈和2B行業的創新。

在最近的財報電話會議中，劉強東表示京東在2019年會關注3件事：在三四線城市投入更多產品吸引客戶；投入數字化技術，用大數據和數字化來幫助管理團隊與合作伙伴；推出更多線下商業模式，不斷進行測試，進行完善和復制。

“躺著掙錢的時代已經終結了，接下來大的機會都是要在管理效率、技術能力上啃硬骨頭。”

實際上，這三件事是電商行業的大勢，也都在京東過去數年的戰略之中，但有的被市場新進入者搶了風頭，有的在拓展中還沒形成規模聲量，有的是京東被動應戰缺乏成效，但這些都是京東必須正面搏殺的市場。

以市場下沉為例，廣袤的三四線市場對于京東不可或缺。劉強東透露，京東三四線城市的市場表現在去年首次超過一線市場。據報道，京東今年會加強供應鏈下沉，為不同地區加強差異化選品。拼購業務也躍升為京東主戰場，它被認為是既可滲透低線城市、吸引女性用戶，又能激活長尾客戶，最終提高商城留存率。京東為此先是成立社交電商部，獨立招商，又宣布將開發京東拼購APP卡位拼多多。

京東還在與微信進行協商，商討京東拼購如何利用好微信、手Q兩大億級社交平臺。在拼多多與網易嚴選合作后，京東也強調工廠直供，低價保質，未來要尋找一萬家工廠。兩家企業一個向五環內，一個向五環外，將開始激烈的廝殺。

滴滴的架構調整不得不將安全視為核心能力。其中包括將專快車事業群合并，成立網約車平臺公司；原小桔車服和汽車資產管理中心（AMC）合并，升級為新車服，成立車主服務公司。

技術趨勢觀察者劉江直言，互聯網公司前幾年太過樂觀，尤其到了2017年、2018年，形勢已經發生變化，互聯網進入深水區，不再是純線上模式，而是互聯網走入實體經濟，“很難搞，實體經濟利率低、不容易做，不像線上——利潤空間天然就很大”，但很多公司仍舊沿襲大干快上的粗糙方法一路猛沖。

“躺著掙錢的時代已經終結了，接下來大的機會都是要去啃硬骨頭，在管理效率、技術能力上都要啃硬骨頭。”劉江判斷，企業補課的時刻到了。有些公司甚至需要自我革命，激烈的可能還要斷手斷腳。在未來，只有基本功很強，才能夠真正把業務做起來，才能夠活下去。

王興在除夕給員工的內部郵件中也有一句：苦練基本功——把基本功練扎實，就能贏99%的事情。

（注：裘雪瓊對本文亦有貢獻）