EPC工程合同管理中的前期風險研究

張淑云

摘? ? 要：近幾年，我國建設(shè)工程發(fā)展迅速，合同管理在建設(shè)施工中起到很大作用。本文會以EPC工程總承包特點和合同管理特點入手，根據(jù)實際情況提出防范對策，將可能出現(xiàn)的風險降低，實現(xiàn)工程合同的各項目標。

關(guān)鍵詞：EPC工程;合同管理;前期風險;研究

1? 引言

EPC總承包工程的項目合同是保障業(yè)主和總承包方利益的基礎(chǔ)。項目合同中包括工程固定的價格和工期，能夠保證工程成本和風險的確定性和可控性。但EPC總承包工程項目合同的管理中涉及很多風險，象合同雙方的權(quán)力和義務(wù)劃分不明、合同的設(shè)計與實際施工相脫離等問題，都使工程管理面對很多的風險，需要進行具體的研究，找到控制風險的對策，保障施工合同雙方的經(jīng)濟利益。

2? EPC工程總承包特點與合同管理特點

2.1? EPC工程總承包特點

EPC工程總承包是一種全面負責的承包方式，包含設(shè)計、施工、采購等工作。充分發(fā)揮了施工企業(yè)的主動能動性，調(diào)動了各種資源綜合利用水平，節(jié)約施工造價。有較強的市場主導優(yōu)勢，縮短了設(shè)計與施工方的溝通工作，節(jié)約了工期。

2.2? ?EPC工程合同管理特點

在EPC工程總承包項目中，合同管理工作越來越重要，承擔的責任也越來越無可替代。總承包單位要清楚的明白自己肩上的責任，以承包人身份加強對建設(shè)單位合同的管理工作，同時也要加強分包項目合同的管理，這就很好的說明了EPC工程具有合同管理任務(wù)雙重性。在項目實施的過程中，總承包單位需要分配好各部門的工作任務(wù)，不只是全部攬下，還會將繁重的任務(wù)分發(fā)給其他分包單位。在比較繁忙的時候，還會讓設(shè)備供應(yīng)商也參與進來，這樣會讓管理變得更有難度，風險也明顯提高。除了要管理好承包合同，還有各種實施管理，過程相對來說更加復雜。

3? EPC工程合同管理中的前期風險分析

3.1? 合同雙方的權(quán)利和義務(wù)劃分不明

EPC總承包工程項目不只在設(shè)計、采購、建設(shè)施工、運行等各個階段由工程承包商全權(quán)負責，統(tǒng)一管理，還要承擔很多的風險和責任。與以往的工程承包項目相比，總承包合同關(guān)系簡單，設(shè)計單位、施工單位和材料供應(yīng)商都是由總承包方負責協(xié)調(diào)，業(yè)主為了降低投資風險，在總承包合同中放大自己的權(quán)利，降低履行的義務(wù)，有時把合同雙方責任劃分不明確，表述比較模糊，就是為了規(guī)避在合同中的風險。目前，我國總承包在管理理念、管理方法、管理模式等方面還不夠健全，缺乏完善的制度保障，導致總承包單位處于弱勢，簽訂的合同缺失公平，未體現(xiàn)出合同雙方的平等關(guān)系。

3.2? 缺少EPC總承包模式的行政管理辦法規(guī)范文件

中央及地方政府對設(shè)計、施工和政府采購等都有一些相關(guān)的法律規(guī)定及行政管理辦法，但是對EPC總承包的行政管理，包括前期工作、招標工作和標后管理等卻沒有明確的法律規(guī)定和市場管理辦法的操作依據(jù)，影響EPC總承包的規(guī)范化管理。

3.3? EPC總承包合同的價款等方面存在問題

EPC合同中存在很大的風險。首先，EPC合同中經(jīng)常會出現(xiàn)一些數(shù)據(jù)錯誤、條款概念模糊、意思不明確等問題。如果這些問題不能及時糾正，就會在施工中出現(xiàn)很多的糾紛，給總承包商帶來嚴重的經(jīng)濟損失。象合同價款中的匯率風險和利率風險。其次，EPC合同在完成施工方案設(shè)計前業(yè)主和總承包商就要將施工總價確定，后期不允許總承包商因費用變化對合同價格進行調(diào)整。而施工中可能存在很多的不確定因素影響著施工的總體成本，如物價材料的大幅上漲、工期延誤等。因此在合同價款的確定方面存在一定的風險。第三，不管因任何因素造成工期延誤，總承包商都要按照合同相關(guān)條款進行資金賠償。在一些特殊工程建設(shè)活動中，象鐵路工程，一般征地不列入招標范圍，拆遷工程列入總承包范圍。征地、拆遷周期都很長，這就容易產(chǎn)生很多不確定因素，造成工期延誤。工程的項目申報和審批等都會延誤工程的開工時間，這都會給總承包商增加很多的合同風險。

4? 針對前期風險的應(yīng)對措施

4.1? 明確EPC合同中雙方的責任

工程施工的范圍比較廣，技術(shù)性要求較高，因此在雙方簽訂合同之前，首先要明確工程范圍和責任范圍。合同雙方要根據(jù)工作內(nèi)容和工作量將合同價具體分配到每個工程項目中。針對物價和材料大幅上漲等問題，應(yīng)根據(jù)市場的動態(tài)變化及時對施工成本和施工計劃進行調(diào)整。同時提高人員對材料市場的動態(tài)分析和實時監(jiān)控能力。此外，可以利用分包合同的方式將總承包商的風險適當轉(zhuǎn)移，通過合同條款約束分包商并轉(zhuǎn)嫁風險。盡量避免索賠事件發(fā)生。加強對重大分包合同的管理、重要設(shè)備的采購管理、存在風險較大的合同的管理等。

4.2? 進一步完善EPC總承包模式的行政管理辦法

相關(guān)行政行業(yè)主管或監(jiān)督部門要正確深刻認識采用EPC總承包模式的目的和意義，健全EPC總承包模式的標前及標后管理制度，設(shè)定采用EPC總承包模式的項目條件，避免建設(shè)單位盲目采用EPC模式，既有利于EPC總承包模式市場的規(guī)范化，也能給中小建筑企業(yè)留有適度生存的空間。

4.3? 加強合同的審核工作

采用節(jié)點計價的方式來彌補設(shè)計方案中的不足。然后對合同價款、支付方式、法律條款等依次進行審核。對支付方式的合理性要認真進行審核，以免影響總承包商的施工情況和經(jīng)濟情況。在合同的談判和簽訂階段，應(yīng)仔細復合文件的內(nèi)容，合同中可能會存在一些疏漏不一致的情況，需要認真地進行檢查。尤其對一些數(shù)據(jù)及時進行修正，以免影響施工。如果這些疏漏沒有檢查出來，那么會給總承包商帶來很多的不利因素和經(jīng)濟損失。

4.4? 建立完善的總承包管理制度，培養(yǎng)專業(yè)人員

嚴格的合同審核人員是施工建設(shè)工作中的重要影響因素。尤其是專業(yè)水平和綜合素質(zhì)強的管理人才是工程施工企業(yè)急需的人才。打造一個具有專業(yè)性強、業(yè)務(wù)管理水平高的優(yōu)質(zhì)隊伍能夠提高施工企業(yè)的項目管理能力和市場競爭力。建設(shè)項目的實現(xiàn)需要掌握工程管理的模式、程序、方法、技術(shù)等。擁有管理能力過硬的隊伍能夠讓業(yè)主更加放心地將工程項目全權(quán)承包給這樣的施工企業(yè)。施工企業(yè)也能為業(yè)主提供更優(yōu)質(zhì)、滿意的服務(wù)。國家應(yīng)重點傾向于EPC總承包工程管理人才的培養(yǎng)，對擁有資質(zhì)的總承包企業(yè)進行大力扶持，帶動行業(yè)整體向良性發(fā)展。

總承包管理制度必須完善并落實到專人專項工作中。項目經(jīng)理要將工程項目的權(quán)責進行統(tǒng)一，提高項目經(jīng)理的責任感。同時將施工各個環(huán)節(jié)的責任和責任人確定好，讓每個工作人員都帶著責任和任務(wù)認真完成待辦的工作。同時，將個人利益與集體利益集中在一起，一損俱損，一榮俱榮。使企業(yè)成員把工作當做自己的事業(yè)來完成，提高工作的高效性。最后，要建立完善的質(zhì)量監(jiān)督體系。監(jiān)督施工中的安全和質(zhì)量等問題。以打造優(yōu)質(zhì)工程、樹立企業(yè)形象為管理原則，將監(jiān)督職能認真落實到崗。在人員和設(shè)備的分配上應(yīng)根據(jù)各自的優(yōu)勢特點進行設(shè)計，用科學的管理方法和手段為企業(yè)和業(yè)主創(chuàng)造最大的收益。

4.5? 規(guī)范項目建設(shè)的基建程序

EPC總承包模式下，建設(shè)單位更應(yīng)嚴格把關(guān)項目建設(shè)基建程序，嚴格把關(guān)地質(zhì)勘察、地勘審查、初步設(shè)計、初設(shè)審查、施工圖設(shè)計、施工圖審查、預算編制、預算審核、施工許可證辦理、質(zhì)量監(jiān)督備案、相關(guān)方案論證和增加工作指令等的基建程序，確保項目順利推進，順利竣工及結(jié)算。結(jié)語總而言之，EPC工程合同管理中面臨前期風險的時候，總承包單位應(yīng)該積極應(yīng)對，做好風險應(yīng)對工作，將風險帶來的損失降到最低。與建設(shè)單位之間建立良好的合作關(guān)系，使兩者都深刻認識到風險對工程帶來的后果有多嚴重，爭取在風險造成嚴重損失之前有效避免，實現(xiàn)EPC工程總承包項目合同約定的各項目標。

參考文獻：

[1] 成虎.工程項目管理[M].北京：中國建筑工業(yè)出版社，2001.

[2] 韓杰.淺析EPC總承包模式的項目管理要點[J].項目管理技術(shù)，2014（1）：20～24.