房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢(shì)研究

張峰

摘? 要：房地產(chǎn)行業(yè)仍然是我國(guó)的基礎(chǔ)性產(chǎn)業(yè)，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)關(guān)系著這個(gè)企業(yè)能否正常運(yùn)轉(zhuǎn)，而運(yùn)轉(zhuǎn)良好的房地產(chǎn)企業(yè)才能在房地產(chǎn)項(xiàng)目建設(shè)中發(fā)揮出好的作用。因此，本文首先分析了房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型，其次結(jié)合我國(guó)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的發(fā)展情況分析其組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀，指出組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的重要性，最后分析了房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展趨勢(shì)，以期促進(jìn)我國(guó)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的發(fā)展。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè);組織結(jié)構(gòu);現(xiàn)狀;發(fā)展趨勢(shì)

我國(guó)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的增多促進(jìn)了房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的發(fā)展，而我國(guó)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的發(fā)展并不是一帆風(fēng)順的，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，也有很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)被市場(chǎng)淘汰。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)實(shí)際上與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益有很大的關(guān)系，組織結(jié)構(gòu)不善的話會(huì)直接影響企業(yè)的內(nèi)部管理，造成管理的混亂或者是效率的降低，對(duì)于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的發(fā)展相當(dāng)不利。因此，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)該重視內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的完善和發(fā)展。

一、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的主要經(jīng)營(yíng)方向就是房地產(chǎn)的開發(fā)，因此其內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)必須為房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)。因此，就當(dāng)前來看，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)主要有以下四種類型。

（1）U型組織結(jié)構(gòu)。這是最為常見的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，一般來說，相對(duì)小型的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)都會(huì)采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。總經(jīng)理是企業(yè)的總負(fù)責(zé)人，并且直接管理企業(yè)的人事、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、建設(shè)等不同部門和管理人員。這一組織結(jié)構(gòu)形式中總經(jīng)理需要管理的內(nèi)容和項(xiàng)目非常多，所有決策靠總經(jīng)理一人決斷，雖然決策、執(zhí)行效率比較高，但是各部門之間缺乏溝通和聯(lián)系，不利于企業(yè)內(nèi)部的和諧發(fā)展。

（2）M型組織結(jié)構(gòu)。M型組織結(jié)構(gòu)是在總經(jīng)理之下將公司內(nèi)部分為幾大獨(dú)立的部門，例如人事部、財(cái)務(wù)部、戰(zhàn)略規(guī)劃部、開發(fā)事業(yè)部，這些部門都可以進(jìn)行獨(dú)立的決策和工作，相比U型組織結(jié)構(gòu)來看，M型組織結(jié)構(gòu)中的各個(gè)部門管理層具有更高的權(quán)限，一些已經(jīng)計(jì)劃好的工作內(nèi)容都可以由各部門的管理人員負(fù)責(zé)完成，不需要所有事都由總經(jīng)理來進(jìn)行決策。但是這種組織結(jié)構(gòu)的問題是部門體系結(jié)構(gòu)龐大，管理層人員過多，企業(yè)整體效率不高。

（3）矩陣式組織結(jié)構(gòu)。采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)是將企業(yè)職能管理人員進(jìn)行縱向排列，企業(yè)的獨(dú)立部門進(jìn)行橫向排列的組織結(jié)構(gòu)模式。比如總經(jīng)理之下是各個(gè)職能部門，每個(gè)職能部門都有一或多個(gè)管理人員，但是不同管理部門之間的管理人員也可以產(chǎn)生多種聯(lián)系。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)采用這種組織結(jié)構(gòu)時(shí)會(huì)以項(xiàng)目為核心，根據(jù)項(xiàng)目來配合相應(yīng)的其他工作人員，工作起來效率高，相對(duì)來說更加適合中小型的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)。

（4）H型組織結(jié)構(gòu)。大型的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的規(guī)模較大，一般在母公司之下還存在多個(gè)子公司，因此，母公司集團(tuán)下通常會(huì)設(shè)置集團(tuán)財(cái)務(wù)和人事部門，并對(duì)子公司進(jìn)行分管，子公司的組織結(jié)構(gòu)再按照公司所負(fù)責(zé)的主要項(xiàng)目類型來劃分。

二、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀

我國(guó)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)較多，但是規(guī)模不一，像規(guī)模比較大的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)有萬科、恒大、綠地、保利、中海、華潤(rùn)、碧桂園等，這些房地產(chǎn)企業(yè)之所以能夠名列前茅，和其已經(jīng)相對(duì)完善的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)有關(guān)，而我國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)仍然很大，尤其是在三四線城市中，還有很多中小型的房地產(chǎn)開發(fā)公司，這些公司也在房地產(chǎn)市場(chǎng)中分一杯羹，但是受制于資金、規(guī)模、人員、項(xiàng)目等多方面的限制，這部分企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益不是很穩(wěn)定，企業(yè)內(nèi)部人員流動(dòng)性較大，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)相對(duì)比較簡(jiǎn)單，內(nèi)部也還存在著一些問題，主要表現(xiàn)在如下方面。

（1）總經(jīng)理任務(wù)重，管理效率降低。在中小型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中，大都采取U型、M型或者是矩陣型的組織結(jié)構(gòu)，總經(jīng)理大都需要直接負(fù)責(zé)各部門的工作。尤其是在一些比較小的公司中，各個(gè)部門的很多決策都需要由總經(jīng)理來完成，部門內(nèi)管理人員的決策權(quán)較低。雖然這種管理方式對(duì)于中小型的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來說比較容易實(shí)施，但是總經(jīng)理常常需要處理大量的工作決策，會(huì)使得企業(yè)的管理效率降低。

（2）各部門之間缺乏溝通，協(xié)調(diào)性差。當(dāng)前，很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不完善，企業(yè)內(nèi)部各部門之間往往缺乏溝通，在具體工作中會(huì)表現(xiàn)出協(xié)調(diào)性差的問題。比如針對(duì)一個(gè)項(xiàng)目，項(xiàng)目部門應(yīng)對(duì)項(xiàng)目做出考察分析，工程部門做出相應(yīng)的項(xiàng)目報(bào)表，財(cái)務(wù)部門提供預(yù)算，各個(gè)部門溝通不足的話，任何環(huán)節(jié)都可能出現(xiàn)錯(cuò)誤。

（3）組織結(jié)構(gòu)膨脹，工作效率低。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中不同的組織結(jié)構(gòu)所需要的人員數(shù)量并不同，有些房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)膨脹的問題，比如并不需要太多工作人員的部門反而人員過多，造成很多人無事可做，反而工作效率降低，而且往往組織結(jié)構(gòu)膨脹的企業(yè)在項(xiàng)目開發(fā)、工程管理等部門的人手不足。

（4）組織結(jié)構(gòu)不靈活，管理成本高。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的管理大都還處于一種傳統(tǒng)的管理模式中，其內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)并不靈活。像一些房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在確定了內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)模式之后就不再調(diào)整或完善，導(dǎo)致企業(yè)的管理成本越來越高。

結(jié)合以上現(xiàn)狀來看，一些房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀仍然存在問題，企業(yè)有必要重視企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的建設(shè)和完善。

三、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展趨勢(shì)

隨著時(shí)代的發(fā)展，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也需要不斷的完善和發(fā)展，而其主要的發(fā)展趨勢(shì)包括以下三個(gè)方面。

（1）扁平化組織結(jié)構(gòu)趨勢(shì)。扁平化的組織結(jié)構(gòu)趨勢(shì)在于“簡(jiǎn)約化”，其主要特點(diǎn)是管理的層級(jí)減少，企業(yè)內(nèi)部的橫向交流增多，也就是各個(gè)部門之間的交流增多，而且提高了企業(yè)縱向管理的效率。結(jié)合幾種扁平化組織結(jié)構(gòu)來看，從總經(jīng)理到項(xiàng)目部的管理來看，一些企業(yè)在項(xiàng)目部經(jīng)理下設(shè)不同的項(xiàng)目主管，扁平化的組織結(jié)構(gòu)則是取消項(xiàng)目部主管，直接形成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)化管理，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人可以直接對(duì)接總經(jīng)理，提高工作效率。

（2）網(wǎng)格化組織結(jié)構(gòu)趨勢(shì)。在規(guī)模較大的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中，可以嘗試網(wǎng)格化的組織結(jié)構(gòu)，總部和分公司之間可以形成專門的網(wǎng)格化組織，以總部為中心，讓分公司各自發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，而不是讓所有的分公司都千篇一律的發(fā)展。比如有的分公司專門發(fā)展設(shè)備方向，有的分公司專門負(fù)責(zé)融資，有的專門負(fù)責(zé)項(xiàng)目監(jiān)督等。對(duì)于一些規(guī)模相對(duì)較小的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來說，采用網(wǎng)格化的組織結(jié)構(gòu)可以以項(xiàng)目為中心，讓所有的工作人員圍繞項(xiàng)目進(jìn)行工作。

（3）邊界模糊化組織結(jié)構(gòu)趨勢(shì)。當(dāng)前房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門的工作其實(shí)都需要其他部門的配合，因此，內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)未來的發(fā)展趨勢(shì)應(yīng)該是部門邊界的模糊化，企業(yè)可以在一個(gè)整體的角度讓企業(yè)各個(gè)部門都能夠靈活地進(jìn)行交流，企業(yè)中的員工不一定完全在部門中工作，還可以跟隨項(xiàng)目在其他部門中工作。

（4）柔性化組織結(jié)構(gòu)趨勢(shì)。柔性化的組織結(jié)構(gòu)主要是指企業(yè)管理和決策的柔性化，未來企業(yè)想要發(fā)展的更好，必須要避免獨(dú)斷專行，總經(jīng)理可以將決策權(quán)利進(jìn)行柔性分配，適當(dāng)分權(quán)，讓各個(gè)部門組織有自己的決策權(quán)，可以提高部門工作的效率。

綜上所述，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的劃分存在多種可能性，不同的企業(yè)由于發(fā)展基礎(chǔ)、模式的不同在組織結(jié)構(gòu)方面也會(huì)有很大的差別，但是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的發(fā)展與很多其他企業(yè)一樣，都需要一個(gè)高效運(yùn)轉(zhuǎn)的內(nèi)部組織，因此，組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化非常重要。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)認(rèn)清當(dāng)前企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀，找到問題，結(jié)合未來發(fā)展趨勢(shì)以及企業(yè)的自身情況，適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的變革，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

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