關于商業銀行績效考核平衡性問題的分析與思考

教姍姍

【摘要】利益調配是商業銀行績效考評的關鍵任務，不同考評對象間平衡性的維持是利益調配的關鍵任務，平衡性的保持是可比問題處理的關鍵任務。

【關鍵詞】銀行績效考核;管理平衡性

現階段，伴隨著我國經濟不斷邁進的步伐，行業間的市場競爭也是愈發激烈，績效考評與管理在商業銀行的滲透程度與影響力也逐漸加深，不同銀行都正在處于規模、利潤、EVA等不同層面的考評時期;績效考評作為企業管理運營的重要方式，企業管理需要樹立平衡觀念、堅持平衡原則，而這種平衡評價的唯一標準就是績效。但是現階段，績效考評往往在規劃的初始階段就缺乏對考評平衡性的關注，造成考核結果的失衡與不可比的現象，因此平衡性的保持就是績效考評的關鍵任務。所謂平衡，其可以定義為天平兩端等重、各對立面數量大小相同、維持對等、兩個或兩個以上對同一物體上的作用力保持相對靜止的一種狀態。而績效考評所關注的平衡性問題，即維持不同考評主體、績效主體、考評目標的總體、內部平衡，還有定量、定性衡量的平衡。

一、維持考評主體間的平衡

（一）權利、責任、利益的平衡

針對每個考評主體，都應該遵循權利、責任、利益互相平衡的基本準則。權責對等，享受權利多少意味著責任擔負程度的深淺，責能生利，責任擔負程度的深淺與利益的淺薄有著直接的影響關系。

（二）個人與團隊的平衡

是否有可能在柜面業務人員和會計管理層、客戶經理和信貸審查員、支行行長和總行部門經理等不同層面之間的可比性，會計管理層績效以柜面業務人員平均績效為標準、總行后臺從業者績效以前臺從業者平均績效為標準達成平衡。現階段，不同支行間的客觀差別性是商業銀行中存在最多的現狀，具體表現在規模與利潤、業務與產品、地區與區域差別等各方面，考評的差別化對支行行長及其銀行中的其他從業者的薪資以及工作積極性有著最直觀的影響，因此，怎樣化解不同經營機構間的平衡性問題是現階段必須要面對的困境。

二、維持考評部標間的平衡

從利益的考評角度來看，目標的合理設定是重中之重，應當遵循“要什么考什么，考什么有什么”的基本標準，在規定的財力界限內促進規模、成效、利潤以及風險的高度一致性和平衡性，維持不同考核目期望值和評價準則的平衡性，實現考評目標成果應用的平衡性。具體可以劃分為兩個方面：首先是總行方面，目標的抉擇需要和銀行的整體期望值保持相同，必須體現在目標模型中的目標權重、得分中;其次，目標做向下的解構過程中，要合理按照機構職責、對外服務范疇進行區別化目標設定;財政部門的考評目標區別于技術部門考評指標，城鎮支行考評目標與農村支行考評目標也存在差異;崗位的差別也會導致考評目標的差異，客戶經理更偏重于對存款規模、利潤，貸款品質、收益等內容的考評，而柜臺業務人員的考評內容更側重于工作量與服務品質的考量。不同的考核目標要借助等價的單位，例如等級、利潤、得分等形式進行可衡量化。

三、維持績效主體間的平衡

所謂績效主體，即需要考評的業務內容。產品價格的定位往往是績效主體平衡的關鍵所在;合理的產品價格定位是存款、貸款等業務開展的基礎。第一，在不考慮全行營銷產品的情況下，不同產品的價格定位需要根據對應崗位在職人員的數量進行綜合考量，以五人的團隊分配情況為例，其可以有效滿足全行對公存款的維護工作，但是信貸員可能會由于恐貸、惜貸等因素導致最終收益的減少，這些情況都能通過產品價格的變動來實現。第二，業務利潤的分成會直接影響柜面服務人員的積極性，過低的利潤分成會打壓銀行柜面服務人員工作熱情，而過高的利潤獎勵會造成績效包的超額，現階段，大多數銀行都存在全年業績包在業績增長穩定的情況下提前發完的現狀，究其原因，主要是由于產品價格定位過高。第三，需要對產品結構進行綜合考量，針對儲蓄、對公、財政、保證金等不同存款類型進行差異化價格定位，產品的差異會直接影響其攬存難度系數的高低。第四，農村與城鎮業績的增漲不具有數額上的直接對比性，需要根據地區差異系數進行綜合考量。經營機構的差別，崗位的獨特性決定了測評方式需要對各種影響因素全方位衡量，以定期績效評估的形式，對產品價格定位進行及時更改，從而確保不同業務目標績效所占比例同銀行考評方向的契合。

四、維持定量與定性衡量間的平衡

當前多數商業銀行都會采用平衡積分卡的方式以解決績效管理平衡問題，這種形式的運用，可以對績效考評機制中側重財務目標的漏洞進行有效補充，從而強化了非財務目標對于商業銀行綜合實力的評估。處于新時代經濟金融互相角逐的時代潮流中，明顯以考評成果與業績量為評價標準的體制更受到多數商業銀行的熱衷，但是這種體制往往會存在缺乏對長期效益評判的非財務目標標準。

平衡往往具有相對性。想要依靠有限的資金提高銀行從業者積極性，就需要對配置上的平衡進行有效保持，發揮產品價格定位的引導作用，對KPI指數或者從業人員技能的提高進行襯托;商業銀行要樹立績效管理平衡觀念，引進更加科學合理的績效管理體制。平衡積分卡的運用為銀行績效管理的發展引領了新方向，但是在對平衡積分卡機制引入時需要對自身管理現狀進行把控，避免為平衡而平衡的惡性循環。

績效管理更像是一場持久戰，無法一朝而成，需要根據時代發展不斷更新，對市場走向、銀行產品定位、組織結構以及管理理念的變更進行綜合考慮，這決定了商業銀行績效管理平衡問題的解決必將是一個從頭到尾或是溯洄而上的優化進程。

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