集團財務公司科學發展的對策思考

谷曙光

摘 要：隨著1987年中國第一家集團財務公司的成立，中國企業集團財務公司如雨后春筍般發展。受國際國內金融市場不穩定和國內集團公司發展實際水平等因素的影響，國內集團財務公司普遍存在一些不容忽視的問題，阻礙了集團財務公司的科學發展。本文在分析探討集團財務公司職能定位、制度建設和人才隊伍等問題的基礎上，提出了明確職能定位，完善制度架構，加強隊伍建設三個方面的建議，進而推進集團財務公司的科學發展。

關鍵詞：集團財務公司;科學發展;金融;對策

作為集團內部銀行，企業集團財務公司在提供高質量的綜合金融服務方面發揮著重要作用，并全力支持集團公司實施國家戰略。近年來，隨著經濟全球化和金融自由化的快速發展，集團財務公司的業務領域不斷擴展，規模不斷擴大，整體發展保持良好的態勢。

一、發展存在的問題

集團財務公司自出現以來，圍繞集團的戰略發展，實現了良好的運行，也存在一些不可忽視的問題，具體如下：

1.職能定位不清晰，金融服務功能不強

集團財務公司的“功能定位”是財務公司發展的關鍵。符合集團財務公司實際發展的“功能定位”，有效融入企業集團財務管理，是集團財務公司穩健經營和健康發展的重要保證。在中國銀行保險監督管理委員會（原中國銀行業監督管理委員會）2006年修訂的《企業集團財務公司管理辦法》中，將集團財務公司定位為以加強企業集團資金集中管理和提高企業集團資金使用效率為目的，為企業集團成員單位提供財務管理服務的非銀行金融機構。集團財務公司在依托集團、服務集團，提供優質、高效和獨特的金融服務方面發揮了重要作用。但目前集團財務公司的主要業務是以傳統信貸和資金結算為主。雖然一些財務公司已開展了產業鏈金融試點，一些開展了消費金融、買方信貸等業務，但很少涉及其他金融服務，且這些業務的一些功能與銀行業務重疊，沒有真正發揮集團財務公司的金融服務功能，沒有真正體現促進集團發展的目的。

2.人才儲備不足，高素質人才缺乏

我國現代金融業起步較晚，與發達國家和新興工業化國家相比，金融人才的培養機制、環境和整體素質仍有較大差距。金融機構之間競爭的實質就是人才之間的競爭，與銀行相比，集團財務公司缺乏高素質的金融人才。主要表現在：缺乏既熟悉集團公司主營業務，又具備豐富的金融業務經驗的復合型人才;一些財務公司信息科技人才配置不足，高端的創新型人才較少;人才梯隊化建設欠缺，“蓋層”“斷層”現象普遍;人才儲備特別是高端專業人才儲備不足。

3.體制機制有待完善，軟環境建設仍需提高

近年來隨著集團公司業務的快速增長，體制機制的轉變沒有跟上，如何由高速增長向高質量發展的轉變，還有待進一步提升。主要表現在：一是企業集團的治理結構有待進一步規范，成員企業的責、權、利關系與行為規范不明確;二是缺乏管理創新，科學的管理制度是集團財務公司全面推進科學管理的依據，也是現代企業實現“管理科學”的有力保障。集團財務公司需按照國際化、市場化、專業化發展的需求，樹立新觀念，推進財務管理制度國際化、一體化建設，而在這方面起步相對較晚;三是近幾年國內外環境發生了深刻變化，國內金融市場發展迅速，震蕩起伏較大，集團財務公司的制度建設相對于市場發展和變化形勢的調整存在滯后期。因此，集團財務公司國際化、市場化的進程也受到了較大程度的影響，制度建設還不適應于集團和市場發展的需要。

二、存在問題的原因探析

近幾年，集團財務公司一如既往堅持“服務集團”這一功能定位，截至2017年末，全行業法人機構247家，資產總額8.69萬億，整體發展良好。由于財務公司發展時間短，存在的經營管理等各方面問題，既有個性的，也有共性的。其主要還是集團財務公司存在的共性問題。

1.經營品種單一，規模受限

《企業集團財務公司管理辦法》規定，集團財務公司業務范圍包括吸收成員單位的存款，對成員單位辦理貸款及融資租賃和成員單位之間的委托貸款及委托投資;辦理內部轉賬結算等。此外，一些財務公司開展了結售匯業務，可以辦理成員單位結售匯和外匯資金集中收付款業務，還有一些企業試點開展了產業鏈金融服務。但在實際操作過程中，受各方面因素的制約，目前財務公司的主要業務是向集團成員企業提供傳統的存、貸款業務，結算及委托代理業務。雖然部分財務公司試點開展了消費金融、買方信貸等業務，但整體推進效果不佳，與銀行業務的同質性也導致其缺乏核心競爭力。同時，財務公司擁有單一的資金來源和單一的客戶結構，并且很容易受到集團公司經營周期影響。因此，新時期財務公司的功能定位應充分發揮集團資金歸集、資金結算、資金監控和金融服務四大平臺功能，充分發揮自身優勢，擴充自身實力，使其為集團公司發展戰略提供更多的金融支撐。

2.人才觀念機制陳舊，缺乏培養

近幾年來，集團財務公司行業人才隊伍專業化、年輕化趨勢明顯，但是管理能力、身心素質、創新能力等綜合能力還不高，主要原因除了我國現代金融業起步相對較晚，還有以下幾點：一是普遍存在用人缺乏公平、公正、公開的競爭選拔機制。二是觀念意識比較陳舊，沒有認識到金融競爭實質就是人才競爭，沒有看到在對外開放中國外金融機構形成的挑戰，沒有高度重視金融人才的創造性勞動。三是教育體制影響，缺乏真正的“金融專家”型人才。四是集團財務公司內部在加強頂層設計，優化人才配置，強化培訓開發，優化薪酬結構、拓展發展方向等方面還有待提升。受社會環境、人才流動、激勵獎懲、在職培訓、招聘方式等各種因素的影響，形成了高素質人才相對匱乏的不利局面。

3.金融市場不完善，監管政策不穩定

對集團財務公司而言，由于金融市場的不完善和不成熟以及信用體系的不完備，可用的融資渠道和融資方式很少，這極大地制約了集團財務公司的發展。例如，集團財務公司開展消費金融和買方信貸業務，信用調查和評估是預防風險的重要手段，而調查與評估所依賴的信用體系卻非常薄弱，影響了對企業的資信狀況做出客觀評價，在一定程度上放大了風險，制約了企業發展。再加上金融市場的不完善，這些資產在金融市場上的變現、再融資能力都受到了較大的局限，造成了資產與資本無法完成再循環的過程。同時，國內金融監管制度不健全，缺乏靈活有效監控手段，造成政策不穩定，發展思路不明確，長期發展戰略難以制定，從而導致集團財務公司業務經常被動地接受監管政策變化，難以發現和確立發展方向和創新方向，核心競爭力難以形成，對可持續發展造成負面影響，大大降低了其作用發揮。

三、解決問題，促進科學發展

隨著中國經濟向高質量發展方式邁進，要解決集團財務公司發展中存在的問題，落實銀保監會要求財務公司圍繞主業促進實體經濟發展，明確財務公司服務實體經濟以及供給側機構改革、落實“三來一降一補”改革任務的方向和重點，本人結合多年從事集團財務公司工作，總結分析出要從以下三個方面開展工作，進一步推進各環節的完善。

1.明確職能定位，拓展服務領域

集團財務公司服務的客戶具有特定性。這就要求財務公司專注于集團公司主業，更好地支持企業集團供給側結構性改革。要牢牢把握政策方向，立足定位。在繼續深化籌融資職能、內部結算職能等傳統業務的同時，著力發揮中介服務職能、資源配置職能、資本控制職能、投資管理職能等，逐步形成以集團發展為目標，以金融市場為導向的自我調節和自我改進的科學發展機制，突顯財務公司的服務特色。

（1）遵循自身功能定位，在集團企業資金管理中發揮更大的作用。資金歸集平臺是集團財務公司四項基本功能之一。截至2017年末，全行業平均資金集中度只有47.91%。財務公司需要不斷加強集團資金集中管理，資金集中帶動結算集中，從而優化資金配置，調劑資金平衡，提高資金使用效率。另一方面，財務公司的主營業務應緊緊圍繞著其核心功能展開，充分發揮專業化優勢，運用多種金融手段，在深化傳統業務上寫足文章，做出新意;在拓展創新業務上尋求突破，做出亮點。尤其是在資金管理、清算等方面，集中體現一體化和集約化;在投資咨詢、財務管理等新興業務上，突出體現效益優先、風險受控。

（2）進一步開展業務創新，積極開展產業鏈金融服務。以金融為杠桿，以產業為紐帶，根據集團的行業特點和核心產業鏈的延伸，加強核心企業產業鏈和上游中小微企業的金融服務支持。根據不同行業、不同企業和不同業務研究開展與之相對應相適應的金融服務產品。針對產業鏈上游業務可以開展“一頭在外”的票據貼現和應收賬款保理業務，對產業鏈下游業務可以開展消費信貸、買房信貸和融資租賃業務，助力產業鏈客戶健康發展，也對集團公司和成員企業自身發展大有裨益。

（3）勇于創新服務，推動創新增效，在創新與服務之間形成良性互動。財務公司以傳統的內部結算和存貸款業務為基礎，以集團財務公司的金融中介和代理職能為中心，以多種手段為企業集團服務，如針對集團公司企業年金、成員企業工會經費、房改基金等提供金融服務?？梢葬槍Τ蓡T企業特點，開展定制金融服務、“一企一策”，滿足成員企業個性化、差異化金融需求。

2.完善制度建設，提高運轉效率

制度建設對集團財務公司的發展起著至關重要的作用。集團財務公司必須緊密結合集團公司發展戰略，完善科學的管理體制，保障集團公司的科學發展。

一是確立直接組織管理體制。企業集團應適當調整集團財務公司的管理權限，賦予集團財務公司更直接的組織管理職能。例如，在不干擾成員企業正常生產經營的情況下，對企業的資金計劃、現金流量和流向進行直接的監督管控，避免資金流入其他非主業領域。特別是當企業因資金周轉不靈陷入財務危機中時，通過集團財務公司的直接管控，提供資金幫助企業調整結構，以保證整個集團資產的安全和收益。直接的組織管理體制還可以把分散于集團內各企業的資金集中起來，進行整合優化，利用其“看得見的管理之手”來彌補“無形的市場機制之手”來分配資源，充分發揮金融驅動作用和規模經濟效應。

二是建立高度集中的資金管理體系。2014年10月，國資委與銀保監會（原銀監會）聯合下發“165號文”，指出集團公司應明確財務公司服務集團資金集中管理的基本定位。歸集資金是財務公司加強企業資金集中管理、提高資金使用效率的基本前提。通過構建企業司庫，利用總分賬戶聯動賬戶管理模式實現統一調度、優化配置。建立和完善財務公司作為集團唯一或主要的資金結算平臺，避免各成員單位“各自為政”造成的資源失衡和浪費。實現這種資金管理模式不僅僅需要每個企業的“大局觀念”，還需要通過制度的完善來鞏固，以滿足管理需要，達到要求有制度，操作有流程，考核有依據。

三是完善風險管理體系。在企業集團發展主業的過程中，隨著資金的高度集中，集團財務公司已成為資金風險的聚集地。2016年銀保監會（原銀監會）發布了《銀行業金融機構全面風險管理指引》。財務公司行業按照指引要求從組織架構、規章制度體系、監督評價體系、風險管理文化等方面，完善全面風險管理體系，持續提高風險管理水平。同時，還要注重新的時代背景下涌現的新事物，與時俱進的發展和完善現有的風險管理體制和措施。特別是要正確看待我國現階段信用體系不完備的現實情況，立足于實際，創造性的建立風險評價體系。

經過二十多年的發展，集團財務公司已經有了比較完善的規章制度體系，但市場正在發展，金融也在發展。集團財務公司需要結合新時代實際，從創新觀念、規避風險、強化考核等方面入手，逐步建立健全管理制度體系，推進財務公司科學發展。

3.堅持以人為本，加強隊伍建設

團隊建設已經上升為企業發展戰略的高度。只有做好人才的引進、培養、運用和激勵工作，堅持事業留人，待遇留人、感情留人，才能滿足企業的科學發展需要。

一是要堅持以人為本，切實解決員工關心的問題。要牢固樹立職工群眾觀念，從職工群眾的角度思考問題;要從學習、生活、身體、家庭等方面關心職工群眾，特別是那些長期處于高強度工作狀態、身心疲憊、無法休息的人群;要定期組織體檢、安排休假、赴外學習考察;要開展豐富多彩的文化娛樂活動，使員工有健康的身心、強健的體魄、高昂的精神、幸福的家庭生活和充沛的精力投入工作。

二是要堅持內部培養與人才引進相結合的復合型人才培養機制，實現“雙輪驅動”。一方面要開展多層次、多維度的培訓，將教育培訓開發作為重要的管理和戰略性工作來抓，不斷豐富培訓內容和培訓形式。通過繼續教育、職業考試等形式，提高員工專業技能水平。另一方面要優化人才配置，逐步形成多層次、寬領域、內外結合的人員招聘配置體系。第三，建立人才多通道成長管理機制，在崗位任職資格和評價標準基礎上，充分考慮員工多元化需要。同時深化員工職業生涯規劃與管理，深入推行輪崗制，培養一專多能人才。第四，加大“走出去，請進來”力度，向同業學習、向先進學習，強化學用貫通。

三要建立合理的薪酬結構，構建創新績效考核方法，堅持正確導向，激發人才活力。開展崗位梳理、薪酬管理、績效考核管理，優化調整內部薪酬結構，提高薪酬激勵作用，理順各類人才的薪酬關系，完善薪酬福利政策。同時完善績效考核體系，建立完善科學設計績效考核目標，完善績效考核流程，持續健全完善全員績效考核管理。

集團財務公司發展的過程中，不可避免會遇到各種各樣的問題，這需要集團財務公司圍繞發展戰略部署，清晰自身的功能定位，逐步完善體制機制，加強隊伍建設，才能使集團財務公司實現科學發展，為企業集團發展提供更好的金融支撐與服務。

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