國有企業全面預算管理實施現狀及改善策略的探究

何麗芬

摘 要：作為為數不多的能將國有企業分散資源進行整合的工具之一，全面預算管理在優化資源配置、提升運作效率及管理水平方面具有顯著優勢。然而在不斷摸索和實施過程中，逐漸暴露出國有企業實施全面預算管理的難點，出現了諸如全面預算管理理念認識偏差、預算組織機構建設不合理、全面預算管理模式方法選擇偏差、預算工作各環節不完整等問題，使全面預算管理的效用大大降低，故本文將對此展開探討，以期發揮全面預算管理更大的功效。

關鍵詞：國有企業;全面預算管理;實施現狀;改善策略

本文旨在通過對全面預算管理流程的理論及應用研究，找出國有企業現有全面預算管理中的不足，針對國有企業自身的特點對現有全面預算管理進行優化，使全面預算管理流程更加有效地服務于日常管理，更加充分地發揮全面預算管理的作用。

一、國有企業全面預算管理的實施現狀

1.預算價值的導向性作用沒有充分發揮

一方面，管理層的認知不到位。部分國有企業管理層存在如下行為：認為預算是一種單純的財務行為，全面預算管理是財務管理的一個分支，僅僅是對財務數據進行預計、控制和審核，而且當前施行全面預算管理的工作全部由財務部負責，由財務部門來編預算，個別預算執行部門與預算編制部門溝通不暢，個別責任部門之間缺乏緊密的協同配合，最終沒有將預算管理理念遍布整個公司，預算管理缺乏真正的執行力度。

另一方面，普通員工的認知不到位。在個別員工的意識觀念中，全面預算管理體系是復雜的，跟自己的聯系不緊密，認為只是財務部門的工作。個別員工甚至把全面預算管理單純地理解為財務部為控制資金支出所采用的手段和措施，對預算員在管理過程中采取的控制措施，認為是財務部在“卡脖子”，這些錯誤認識是曲解全面預算管理理念的體現，也暴露了國有企業對員工建立正確預算管理價值觀念工作存在的不足。

2.預算編制內容不全面

第一，編制預算時沒有考慮行業水平的指標。在制定全面預算方案時，部分國有企業僅僅以過去的活動和歷史指標為基礎，即采用增量預算的方法在上年執行預算的基礎上對預算方案做一定程度的增減，而忽視外部環境的研討和預測，它主要表現在沒有考慮行業的平均水平、行業的先進水平、主要競爭對手水平等指標變化，導 致企業只關注自身的變化，有可能擴大企業與同行業之間的差距。

第二，在方案的編制內容中，缺少對責任部門上報預算數據時效性和準確性的考核機制。國有企業預算編制涉及到多個部門，各個責任部門在預算編制中需要提交相關預算數據，財務部門很大一部分精力消耗在向其他部門索要預算數據上，同時各責任部門出于本位主義的考慮又會人為的上報松弛的預算，這成為預算編制的大問題。目前國有企業雖然已經建立了預算管理委員會，但是各責任部門之間缺乏有效的協調機制，反映出企業對各責任部門上報的預算數據的時效性和準確性缺乏考核機制。

3.預算執行差異分析不能深入

由于財務部門缺乏相關專業職能部門的積極配合參與，在預算執行差異分析方面存在很多不足，特別是缺乏對指標背后更深層次的分析。例如某國有企業對生產用電費開支預算只是提及實際和開支的差異，沒有區分波峰、波谷的用電量，對各個時段的電量及電價無法進行統計分析，因此沒有分析差異形成的深層次的原因;對應收賬款只是提及預算執行差異，沒有對應收賬款的增減原因進行深層次的分析。

二、國有企業全面預算管理的改善策略

1.“預算先行”的文化建設

一是堅持群眾路線，加強輿論宣傳。國有企業可以通過宣傳冊、簡報、墻報等形式介紹相關全面預算管理知識，在內部網站設立《全面預算管理專刊》等欄目通報企業全面預算管理動態及國內外全面預算管理案例，還可通過開展知識競賽、舉行專題討論等活動增加大家對全面預算管理的了解。

二是深化員工預算管理培訓，構建學習型組織。采取培訓等措施強化對全面預算管理工作內容的學習，使員工從思想上達成共識。通常情況下國有企業可邀請大學教授來單位進行專題講座，與本地院校聯合舉辦周培訓班、建立教育實踐基地等形式進行專業培訓，在條件許可的情況下，也可選派預算管理人員到相關院校進行脫產學習，為企業培養出一批全面預算管理專家。

三是強化預算管理的嚴肅性，發揮管理層的帶頭示范作用。國有企業預算管理部門應當與管理層積極交流溝通，讓高層領導者參與到預算管理過程中，認真聽取各級人員對預算管理的看法，進而以科學的態度指導預算人員制定符合企業實際情況的預算執行方案。并且在預算管理過程中注意隨時了解預算執行情況，立即糾正違反預算的現象，年度終了，組織分析本年度分管部門的預算管理經驗和教訓。

2.預算編制方法與內容的調整

一方面，在編制方法上引入“標桿管理”和“跨年度滾動控制”。具體說來：在編制方法上引入“標桿管理”，一是積極推行與同行業間企業預算指標平均值和最優值的對標管理，二是要強化各類預算標準的編訂工作;對招待費、辦公費等個別項目采取跨年度滾動預算的編制方式，主要是為了保持預算編制的連續性和有效性，使戰略規劃和年度預算有機結合（通過實施年度滾動預算的方式，能夠優化資源配置計劃，能夠解決預算期“突擊花錢”、“用盡預算”的現象，確保中長期目標的實現，并不斷得到驗證和改進）。

另一方面，國有企業要以“財務預算指標為主體、非財務預算指標為補充”的原則構建預算指標體系。財務指標主要是指全面預算管理指標，增設非財務指標，主要是對責任部門上報預算編制數據的時效性和準確性，預算項目進度的完成情況、安全生產率、客戶滿意度、員工培訓率等內容進行考核，以提高預算編制的準確性和時效性。通過非財務預算指標的設計，可以提高責任部門上報預算的真實性，對部門個性化因素進行分析，解決責任部門上報年度預算時人為制造預算松弛的現象。

3.強化預算管理手段，完善預算控制工具

根據預算項目特點，國有企業可以建立預算執行控制臺帳及預算執行控制單，分類進行控制，各部門單位不得超出預算額度。為強化預算控制力度，及時了解和掌握本部門的預算執行情況，對部分預算項目實行雙單并行（預算執行控制單、業務單據）制度，即各部門單位在預算開支時，業務單據和預算執行控制單必須同時具備，方可辦理有關手續。預算執行控制單由預算管理辦公室根據審批后的執行預算制作，月初下發各預算責任部門，由各部門主要負責人保管控制，業務經辦人員根據業務發生情況進行序時登記，預算員審核。

4.預算分析與考核體系的提升

國有企業可以在原有預算分析制度的基礎上，推行預算分析看板管理，即將每個責任部門的預算分析報告定期上傳至局域網《預算管理專刊》，公布其分析的預算執行過程產生差異的原因。通過公布責任部門的分析報告，了解預算管理中的不足，督促責任部門制定改進方案，減少或消除差異，并不斷總結經驗教訓，加強預算管理。

此外，國有企業可以在預算考核體系中增設對預算合理化建議、控制預算調整金額和次數的考核獎勵制度。在季度考核工作中，對于建議合理、項目完整、預算調整金額和次數較少，控制嚴格、記錄準確、分析透徹的先進部門3-5個，對預算管理工作中勇于創新、任勞任怨、堅持原則、不徇私情、成績突出的先進個人3-5個，予以通報表彰和適當獎勵，并作為年終考核、評選先進個人的依據，以調動廣大職工參與預算工作的積極性。

三、結語

全面預算管理是一個綜合性較強的工作，在編制、執行、控制、考評與激勵中的任何一個環節出現差錯都可能導致預算達不到預期的效果，因此如何完善預算各個環節的開展是國有企業必須不斷深入研究的方向。

參考文獻：

[1]夏萬里.國有企業全面預算管理的重點與難點探討[J].財會學習，2017（19）：53-54.

[2]劉磊.全面預算管理在國有企業的應用[J].財會學習，2017（6）：16-17.