電網企業班組青年人才培養評估模式探索

廖英祺 張璨 湯敏慧

中圖分類號：F272.92 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2019）5-182-01

摘 要 國網南京供電公司（以下簡稱“南京公司”）為充分調動班組青年人才干事創業熱情，提升職業化素質，自2013年起，系統設計實施了班組青年人才“常青藤”培養計劃。為驗證培養成效，進行了“回頭看”評估研究。評估表明，南京公司的“常青藤”青年人才培養形成了示范效應和聚攏效應，有效激發了青年員工的成長熱情，為公司的安全健康發展提供了人才儲備。

關鍵詞 電網企業 常青藤 班組青年人才 培訓與評估

一、青年人才培養背景

隨著國企改革和電力體制改革的深入推進，電網企業的功能定位、業務領域和發展方向產生了巨大變革，對人才的需求量越來越大，企業領導者也逐步認識到青年人才培養的重要意義。然而，當前電網企業對青年員工的職業導向、培養方式、考核考評等方面仍有欠缺，導致青年員工培養的成效尚有不足。

南京公司的快速發展，為公司全體員工特別是青年員工提供了干事創業的廣闊舞臺，同時也對青年員工的能力素質提出了更高要求。青年員工具有學歷高、學習能力強、有拼勁兒等特點，但也存在專業素養、職業化素養欠缺、干事創業熱情不高、艱苦創業精神不足等情況。為適應公司快速發展的要求，提升青年員工的職業素養和履職水平，2013年起，南京公司開始實施班組青年人才“常青藤”培養計劃。

二、青年人才培訓模式

南京公司班組青年人才多屬于80后和90后，具有強烈的自主化意識、明確的自我發展需要、較強的自我學習欲望以及個體需求多元化等特點。因此，在進行培養模式設計時需要結合其特點，確保培養目標與其職業生涯規劃緊密相關，注重培養過程自主與協作并存，同時培訓考核要體現綜合性和公平性，保障培訓成果落地。

整個培養項目基于杰克·韋爾奇關于一般管理者的“4E+1P”要求，以“培訓學習—研討輔導—實踐應用—反思總結再學習—成果改進實踐應用”五步法開展，過程中自始至終貫穿教練式輔導，讓班組青年人才真正做到把學習成果有效地運用到實際工作中，并在實際工作中掌握并靈活應用各類管理技能。

三、青年人才培養評估

為評估“常青藤”班組青年人才培養效果，南京公司開展了班組青年人才培養“回頭看”工作，以“持續提升青年人才培養效果”為目標，以“選拔、培訓、使用”全方位培養環節為重點，針對2013-2016年班組青年人才“常青藤”培養計劃開展了全方位回顧總結。

“回頭看”工作面向南京公司培訓管理部門、班組青年人才及其直接上級，采用問卷調研、專家訪談等方式開展評估總結。評估內容分三個維度：一是青年人才參培后的成長情況，包含專業成長情況、職業成長情況、職業發展情況；二是青年人才參培后在崗成長情況，主要了解班組青年人才在崗培養的主要方式、內容、成效，以及個人關于在崗培養的建議；三是青年人才參培后的職業發展規劃，側重從班組、室、中心維度了解組織對個人的使用與職業發展規劃建議，以及個人的職業發展期望。

四、成果與展望

通過“回頭看”可以看出，南京公司班組青年人才“常青藤”培養工作取得了顯著成效，主要體現在：一是培養內容系統實用，參訓員工在管理意識、管理思維、管理能力等方面得到較大提升；二是培養模式針對有效，參訓員工回到崗位后，在專業知識、專業管理、專業項目等方面取得了較大進步。然而，在后續的培養過程中，要注重進行以下改善：

一是關注員工需求，開展針對性培養。參訓員工在訓后參與的在崗培養形式較集中，主要以本專業知識學習、管理技能學習為主，其余方面均有欠缺，應根據員工的實際工作需求，豐富在崗培養形式。對于員工認為有效的在崗培養方式應予以支持，例如：與內外部專家交流學習、參與管理課題研究、參加針對性輪崗培養。

二是關注員工動態，引導正向職業發展。一方面工作壓力需要疏導緩解。目前員工工作壓力大是共性問題，相關領導要時常進行職業發展溝通，進行心理疏導。員工壓力大的其中一個原因就是認為能力沒有完全發揮出來，重復性工作內容較多，如何發揮員工的能力價值要進一步探索。另一方面常態化跟蹤考核機制亟需建立。選用青年人才是階段性任務，考核卻是經常性工作，要變年度考核、階段考核為經常性考核、常態化考核。建立常態化跟蹤考核機制，通過經常性走訪、重點座談、跟蹤考核、綜合分析等方法，多渠道、多層次、多角度、多途徑掌握青年人才的成長進步情況。

三是關注個體不足，發揮旗幟表率作用。參訓黨員要充分發揮先鋒模范表率、旗幟領航作用，在公司中主動營造良好的工作氛圍、學習氛圍、進步氛圍、奉獻氛圍等。自主學習意識不足的參訓員工，應轉變心態，調整工作方法，培養自己積極上進，努力學習的習慣。學歷、職業資格、技能等級有進步空間的參訓員工，需力爭上游，積極提升。參訓員工應積極參與專業項目和各類競賽，力爭在項目和競賽中獲獎，實現個人價值的同時為公司贏得榮譽。