傅教智

服務是增值和創收的概念已經在業內達成普遍共識。在我們舉辦的各種會議和各種討論中,這一點已經得到廣大家電廠商的一致認同。重點是,在推進服務的過程中,如何邁過一個個現實問題的門檻。
首先是服務半徑問題。
關于服務性很強的產品,在經營過程中,要考慮服務半徑問題。這一點在大城市的代理商或服務商群體中,以及擁有服務技師團隊的人數達到一定數量時,尤其突出。
在越來越看重服務營銷和服務管理的今天,已經具備展開服務工作的商家,尤其是那些手下服務人員較多的,要做好服務人員管理的合理規劃。如果技師的服務范圍是全市區,平臺派單就接,對于像北京這種大城市來說就不具備客觀性,接一單是一單的管理方式也過于松散。好的做法是可以嘗試縮小服務的區域,劃定服務單元,這樣有利于服務技師樹立經營概念。
例如以小區為單位,這個小區的一千多戶家庭均由固定技師服務,做的好,滿意度高,訂單也多。一來可以提高服務效率;二來可以提升用戶滿意度;三來熟人效益產生經濟效益,可以后續向用戶推薦其他產品,對方買單的幾率也高。同時也能夠提高技師的業務和服務水平。反之,服務一單之后就走人,技師的服務態度不那么熱情,用戶的體驗不那么滿意也完全有可能。
所以,這里面有一個關于服務經營模式問題,究竟是劃小區域還是整個經營。實際情況是,取決于訂單密度、不同品牌、不同定位的產品,等等。在當前情況下有操作比較成功的案例,例如經營品類多,門店集中,老用戶積累較多的代理商,現在他們更像零售商,更具備零售性質,在此基礎上進行服務劃小區域的嘗試成功幾率就很高。