科技項目管理體系創新與應用

楊 放 雷 琳 高 蓉 李 磊 謝文江

（1.中國石油集團石油管工程技術研究院；2.中國石油國際勘探開發有限公司專家中心）

21世紀，世界大石油公司憑借先進的技術、雄厚的資金、多樣化的產品、一流的管理模式等優勢，在世界石油石化市場中一直處于主導地位。2014年以來，為了應對國際油價低位徘徊、溫室氣體減排形勢日趨嚴峻等挑戰，國內外大石油公司紛紛進行戰略調整，依靠科技創新降低投資及運營成本，努力向清潔能源方向轉型。科技進步成為石油公司實現可持續發展最持久、最根本的動力[1]。石油公司通過有效的技術創新活動，尤其是關鍵技術、核心技術攻關，形成技術優勢，提高公司核心競爭力。技術是生產力，管理是核心，管理創新已經成為科研及其他創新的孵化器和催化劑。

國外大石油公司在長期的發展過程中，逐漸形成了一套較完善的技術研究、科研管理與新技術推廣應用的科技項目管理體系。以BP、埃克森美孚、哈里伯頓、斯倫貝謝等為代表的國外大石油公司在科技項目管理中，組織形式較為靈活多樣，多項目實現并行協同管理，人員考核、進度、成本、質量控制等項目實施控制方法和機制較為完備。國內石油企業在科技項目管理整體水平上與國外先進水平相比尚有一定差距，仍需不斷地學習和探索，開展科技項目管理創新，尋求與企業實際情況相結合的有效方法。如何提升企業的科技創新和成果應用轉化能力，是科技管理工作者要不斷努力和探索的方向[2-3]。

多年來，中國石油集團石油管工程技術研究院（簡稱管研院）不斷探索與積累科技項目管理經驗，深化科技體制機制改革，創新構建了科技項目管理體系。實踐證明，該體系在科研項目研究過程中能夠合理安排項目進度，有效利用科技資源，降低項目成本，提高科技開發成功率。

1 實行創新管理的基本原則

（1）先行先試原則。優先實施能在開展試點總結經驗的基礎上，循序漸進、平穩有序擴大改革覆蓋面。

（2）問題導向原則。瞄準制約企業健康發展的突出問題，重點解決科研骨干隊伍不穩定、科技人員積極性不足等問題，確保改革取得實實在在的成效。

（3）統籌推進原則。統籌好改革的進度、質量和效果，做好調查研究、方案擬定、建章立制、政策宣傳和輿論引導，把握好改革的節奏、力度和員工可承受度之間的關系，確保改革統籌謀劃、穩妥推進。

（4）依法合規原則。建立健全配套規章制度，依法有據地制定改革措施，強化改革過程的監督檢查，確保在依法合規軌道上推進改革。

（5）示范引領原則。明確分工，強化責任，總體籌劃，分步實施，形成可操作、可推廣、可復制的經驗和辦法。

2 科技項目管理體系構建

2.1 施行完全項目制管理

為適應新形勢下科技創新的要求，激發科研人員的創新活力，管研院依照集團公司《關于科技項目試行完全項目制管理的指導意見》精神，頒布了以《完全項目制實施辦法（修訂）》為核心的系列管理制度（圖1），在院內全面推行完全項目制管理。

完全項目制賦予項目經理管理權限。項目經理作為項目的第一責任人，全過程管理項目相關合同、財務、科研、人力資源等，具體包括：負責項目組的組建和運行管理；負責提出技術研發路線和研究計劃，分解和明確自主研發內容與對外合作任務；負責組織編制項目總體實施方案及運行計劃，合理配置資源并規避風險；負責建立和完善課題組成員的績效考核辦法并組織實施；負責項目直接經費審批、間接經費審核；對項目成果質量負責，對承擔的項目全過程及終身負責。

圖1 完全項目制管理配套制度

完全項目制強化了以科研人員為本的考核和激勵方式，各成員工作與業績考核內容更加明確，責任感與競爭活力增強，調動了項目組的積極性，形成了以創新創效為目標、以項目經理負責制為核心、以項目組為主體、以項目全成本核算為保障的項目管理體系（圖2）。

圖2 完全項目制管理體系圖

管研院針對不同項目特點，制定個性化的項目經理任職要求，在全院發布招聘公告，召開競聘大會，組織完成項目經理競聘。項目經理依據項目需求，打破處室壁壘，串聯起不同部門的研究人員，使資源配置和利用率趨于最大化。

2.2 建立完善科研項目動態監控系統

為了更好地開展科研項目動態管理，管研院自主開發了一套科研項目動態監控系統，通過對進度、質量及成本的實時監控，達到動態化控制的目的[4]。

2.2.1 完全項目制管理系統

該系統從文檔管理、項目申報、項目評審、項目管理、項目驗收、成果管理、項目查詢、人員管理等環節入手，實現個人、項目、部門、院級多維度的數據統計分析，可為領導層、項目經理及項目管理人員提供各類統計報表，全面了解項目情況。該系統加強過程管理，可嚴密把控項目進度，保障項目按計劃實施；明確項目職責，流程自動化通知功能，快速定位責任人，明確工作績效；精細的經費開支、成本預算，保證項目經費用到實處，避免費用不明使用；完整的項目文檔管理，可實現合理范圍的共享，同時保證文檔使用范圍的安全。

2.2.2 數字化實驗室系統

該系統將實驗室的儀器、人員和分析結果通過計算機網絡連起來，采用科學的管理思想和先進的數據庫技術，集成“樣品管理、儀器設備管理、數據管理（數據采集、傳輸、處理、輸出等）、標準方法管理、文件記錄管理、項目管理”等模塊，實現對以實驗室為核心的整體環境的全方位管理，是連接調度、實驗室及項目負責人的信息平臺（圖3）。

圖3 數字化實驗室系統示意圖

數字化實驗室系統可快速調取有價值實驗項目方案，強化過程管控，保證全過程公正性；通過實驗數據自動采集，減少人為差錯率；方便各類數據統計分析，為項目組及時提供真實有效數據參考；實驗過程的可視化展現，有效提高了實驗效率。

2.2.3 全成本核算管理信息系統

為了兼容財務數據與非財務數據，滿足科研項目管理的信息需求，管研院自主設計開發了全成本核算管理信息系統。該系統將項目作為一個核算主體，與項目直接相關的成本費用直接計入，間接費用通過一定標準分配計入，真實、合理地歸集項目費用并計算損益。系統加強了財務工作與科研工作的緊密度，全面、完整地反映研發部門和研發項目的收支情況，對科研活動的順利開展起到了很好的支撐作用。

2.3 創新考核激勵機制

2.3.1 持續開展“雙序列”改革

根據實際運行情況，管研院不斷修訂、完善“雙序列”職級體系。細化任期目標和考核辦法，建立以專業技術人員任期目標為導向的考核評價機制，做好專業技術人員的考核評價、晉級工作。進一步明確專家隊伍職責和定位，發揮專家團隊在規劃謀劃、發展方向、學術把關、人才培養等方面的作用。聘任國內外知名專家擔任企業一級和二級專家，提升人才隊伍層次和水平。

“雙序列”改革的主導原則就是競爭上崗、崗位能上能下、薪酬能增能減。不論資歷深淺，憑的是科研人員專業技術崗位價值，看的是科研能力水平高低，比的是業績貢獻大小。“雙序列”改革充分體現了專業技術的崗位價值和業績貢獻，實行3年任期考評和年度考核相結合的動態管理體制。優秀的專業技術人員可憑工作業績和技術優勢晉升到一級工程師、甚至更高級的技術專家序列，拓展了職業發展空間，使廣大專業技術人員安心扎根科研一線，鉆研技術，實現企業發展和個人價值雙促進、雙提升。

為了公平、公正地進行專業技術人員選聘工作，管研院成立領導小組、評委會、工作組和監督組。作為集團公司第一家全面實施雙序列職級體系改革試點單位，管研院自2015年9月完成了首次“雙序列”評聘工作至今，已逐步搭建并完善了“專業技術崗位序列、經營管理崗位序列”人才發展雙通道，構建了人才隊伍建設新體系，拓展了科技骨干發展新渠道，打破了合同化與市場化用工身份界限，形成了一個層次分布合理、專業技術配套、綜合素質優良的科技創新團隊，為科研單位去行政化開辟了新途徑。

2.3.2 強化績效考核

為了激勵全院職工創效，扭轉經營狀況，進一步完善內部考核制度，管研院修訂了《動態考核辦法》《員工動態績效考核管理辦法》《績效獎金分配管理辦法》，實現員工收入與部門經濟效益掛鉤，通過“獎勤罰懶”搞活內部分配制度，充分發揮薪酬分配的激勵作用。

首先，健全績效考核組織機構，形成“三級管理模式”。（1）成立考核委員會。管研院主要領導為主任，院領導任副主任，其余部門領導為成員，主要負責研究和審定績效考核及管理制度，審定各單位、部門主要負責人績效目標、考核指標、考核結果及獎懲方案，決策績效管理重大事項；（2）成立日常工作考核組。由企業管理處、資產財務處、科技管理處、辦公室、人事處、質量安全處相關崗位人員組成，負責按照考核辦法組織有關部門和單位按照統一考核政策、統一考核標準、統一工作部署、統一審定結果、統一組織獎懲兌現的要求，完成日常考核工作。（3）各部門形成績效考核小組，由部門領導任組長，負責落實管研院的績效考核方案，制定本部門內部的考核方案和考核細則，組織實施本部門個人績效考核。

其次，改進研發業績考評機制，針對不同類型科技項目的特點，建立分類評價制度。優化和量化考核指標，針對科研人員設立經濟和技術指標個人賬戶，實施項目全成本核算，實現精準考核。推行完全項目制管理，賦予項目經理在組建團隊、經費管理、業績考核等方面更大自主權，形成了以項目經理負責制為核心、項目組為主體、全成本核算為保障的項目管理新機制。設立院級科技項目，投入自有資金，針對前瞻性、儲備性技術開展研究攻關。開展企業化改制，試點崗位分紅激勵。

管研院秉持全員考核、獎懲并重的原則，將績效指標從上到下層層分解，做到每個崗位有指標、人人肩上有任務。持續強化績效考核，不斷加大獎懲力度，將結果考核與過程評價相結合、績效指標完成情況與獎懲兌現相結合、激勵與約束相結合，激勵科研人員不斷開發自身潛能，強化執行力。

2.3.3 完善成果轉化獎勵政策

依據國家和集團公司出臺的相關科技成果轉化獎勵辦法，制定了《促進科技成果轉化創效獎勵辦法（試行）》。該辦法作為促進科技成果轉化和創新發展的重要舉措，對資金、人員、機構、效益量化等關鍵因素進行合理設置與分配，實現了對科技成果轉化全鏈條的有效激勵，解決了國家《促進科技成果轉化法》和陜西省《促進科技成果轉化條例》在中國石油落實落地問題，有效調動了科技研發人員的積極性、創造性，實現創收創效的可持續發展。

獎金分配堅持公平公正原則，突出業績、能力、貢獻導向，加大對科研創新和成果轉化的激勵力度，重點向成果研發和轉化的主要貢獻者傾斜。按照“穩住一頭、放活服務”原則，保證足夠力量從事基礎研究，并從成果轉化凈收入中提取一定比例進行支持，確保基礎研究隊伍的穩定和后勁。

2.3.4 加快人才培養

管研院重視人才培養，多措并舉加快年輕科技人員成長。具體包括：實施和完善師徒制，強化學術和技術傳承；設立學術論壇，針對學術熱點問題和技術難題，定期邀請行業內著名專家學者舉辦講座，開展學術交流；簡化審批程序，鼓勵專業技術人員參加國際會議和國內外交流；開展“中青年拔尖人才計劃”，設立“院長獎勵基金”，每年評選一次，對取得重大創新成果的青年科技人員予以重獎；加大國際化人才培養支持力度，每年自主安排2～3名科研骨干到國際同類研究機構以訪問學者身份開展6～12月的研究工作，提高人才的國際化水平。

3 實施效果

3.1 科技創新能力提升，為集團公司主營業務發展提供有力技術支撐

第三代大輸量天然氣管道關鍵技術研究取得的成果，為中俄東線1422mm大輸量管道建設、X90試驗段建設提供了技術支撐，該研究成果被評為中國石油2017年十大科技進展；聯合國內冶金和制管企業開發了X70和X80大應變鋼管，相關技術指標體系和標準被納入美國石油學會（API）管線鋼管標準，在中緬管線、西氣東輸管線、陜京管線規模應用，該研究成果被評為中國石油2018年十大科技進展。

2018年，管研院申報發明專利96件，授權發明專利23件；獲得國家技術發明二等獎1項，集團公司、省部級和協會科技獎勵10項，其中一等獎2項、二等獎5項；修訂國際標準3項，制修訂國家、行業和企業標準40項；發表論文210余篇，其中SCI、EI收錄論文50篇。

3.2 人才隊伍不斷擴大，創新熱情充分調動

雙序列職級體系和完全項目制等措施的推行，構建了良好的人才成長環境，通過有效拓寬專業技術人才的職業發展空間，使廣大專業技術人員安心扎根科研一線，鉆研技術，更好地發揮專業技術人才的作用，涌現了一批“陜西省中青年科技領軍人才”“科技新星”等高層次人才。目前全院人員相比“十二五”期間精簡了4.2%，但高層次人才穩步增長，專業技術人員占73.2%，碩士以上人員占合同化員工的71.4%。人員年齡、專業和梯次結構更趨合理，科研隊伍更趨穩定，甚至出現離職骨干回流現象。

強化以科研人員為本的考核和激勵方式，通過獎勤罰懶搞活內部分配制度，進一步發揮薪酬分配的激勵作用。通過推進績效考核和成果轉化激勵機制，將科研人員的發展目標與企業的戰略發展目標統一起來，充分調動科研人員工作的積極性和熱情，研發服務能力有效提升，有形化成果大幅增長，去行政化成效得到鞏固，企業凝聚力日益增強，助力企業穩步發展。

3.3 管理體系不斷優化，內部管理更加順暢

通過加強內部管理創新，施行完全項目制管理，有效減少管理層級、簡化審批流程，同時串聯起不同部門的研究人員，打破處室壁壘，使資源配置和利用率趨于最大化。實踐表明，完全項目制的實施是加強科研項目過程管理質量、提高管理效率的關鍵環節。管研院科研項目管理運行機制更加順暢，管理水平和效率顯著提升。

4 結束語

實踐證明，管研院通過實施行之有效的科技項目管理體系，在促進科技創新、成果轉化和人才快速成長方面取得了顯著成效。科技項目管理創新是一個持續深化的過程，隨著改革不斷深入推進，國家出臺了一些新的政策和要求，如針對科技人才激勵方面出臺的崗位分紅和股權激勵相關制度等。因此，需要結合國家最新政策要求，對科技項目管理的相關舉措不斷進行豐富和完善。