中國交建的巴西市場開拓

□文｜徐旸

中交建巴西市場開拓的起步并不晚，初期對于自身優勢的定位集中在：勞動力、技術、設備、資金等傳統要素上；“產品導向”是市場進入的核心策略；因此，成功進入巴西市場，并能獲得后續項目的領域集中在以“硬件”為依托的大型港機設備與疏浚業務板塊。

依托傳統要素的企業進入巴西市場相對便利，獲得合適時機便能成為專業分包商/供應商。但這一方式，將使中交建的業務發展直面兩個棘手的問題：首先，其始終處于“分包商”地位，無法承擔做大、做強的戰略；其次，其游離在市場業務表層，只是提供產品或者依托“硬件”，無法深入當地市場。甚至在某種程度上，會陷入代理/合作方的擺布，難以找到做大、做強的現實路徑。

EPC實踐所帶來的理念轉變與延伸

中交建引入EPC總包商的概念，是參與巴西大型基建項目的需要。EPC總包商不生產任何產品，只是為當地大型項目提供EPC服務，重點在于項目管理，以企業的能力及經驗為依托，試圖移轉中國企業在勞動力、技術、設備等方面的傳統優勢定位，著重于由量的積累到質的飛躍，顯現出企業的“軟實力”。

“巴油弊案”為中交建的巴西市場開拓打開了一個難得的“窗口期”，從而使其依托EPC概念、加強主營業務的理念得以付諸實踐，衍生出多種適合巴西市場新形勢下的項目參與模式（如：EPC+F/I等）。此間，中交建以資本為手段帶動企業的主營業務，推動國家間產能合作的有益嘗試，其策略核心還是基于EPC服務?！?br>