企業集團財務共享服務中心建設探析

■//李青標

以“業財融合”為著手點設立財務共享服務中心，通過財務共享模式實現集團財務管理轉型升級已經成為現代企業集團財務精細化管理的標準動作，企業集團設立財務共享服務中心受戰略規劃、財務管理體制、發展階段等因素的影響，企業集團應在借鑒成熟經驗的基礎上，結合實際情況打造適應自身發展的財務共享服務中心。

一、關于模式的選擇

（一）根據集團戰略定位確定財務共享模式

企業集團建立財務共享服務中心，應從確定財務共享服務中心在企業集團戰略規劃、財務戰略中扮演的角色開始，分析財務共享服務中心能夠為戰略規劃帶來哪些增值服務，總結現階段企業集團財務管理中亟需解決的管理和技術“瓶頸”問題，以此找準企業集團財務共享服務中心的戰略定位和功能定位。

（二）根據行業特征和信息化程度確定業財對接深度

在確定財務共享服務中心的戰略定位和功能定位后，企業集團需要進一步明確財務共享服務中心的業務范圍，選擇業務財務驅動模式。對于業務系統集約化程度較高的企業集團，系統對接的障礙小且數據整裝，適宜與財務共享系統深度對接。若企業集團下屬的各級公司業務系統差異化較大且系統對接難度大，建設初期宜建立短小精悍、效果和效率更優的財務共享系統，秉承簡單易行、平穩過渡、控制風險的原則，先期針對大量基礎的財務交易和核算業務實施共享，對接的深度要能達到共享服務需要和財務管控的需求，隨著共享服務水平的持續提升和技術手段的升級，再逐步將原來保留在各級公司本地專業化程度較高、難以標準化的工作納入到共享服務范圍中來。

從行業特征的角度來看，現代服務業、特別是現金流量較為活躍的行業宜通過財務共享系統進行深度對接，而重資產、投資運營型企業集團實施財務共享的業務深度應綜合考慮共享服務需要和企業集團財務管控的力度和深度。

（三）選擇合適的服務模式

企業集團新設立的財務共享服務中心應基于基本服務模式，以報銷等日常事務處理為切入點，會加快推進財務共享服務模式深化應用，并為決策支持等高附加值服務積累基礎數據。持續優化提升后，企業集團可以考慮市場化服務模式，憑借其本行業的專業技能、技術及知識開始與第三方外部機構展開市場化競爭，對外部客戶提供產品和服務并逐步實現獨立經營，財務共享服務中心發展至更高水平。

（四）集中但不集權，加強基層財務管理職能

在設計財務共享服務中心組織架構、確定崗位人員時，應本著集中但不集權、業務審批權仍保留在基層財務部門的原則。財務共享服務中心基于流程再造、信息系統融合，將會計核算等低附加值、標準化的工作集中起來，提高效率、降低成本，把基層財務人員從繁雜的核算中解脫出來，集中精力從事業務財務和戰略財務，能夠進一步加強基層財務管理職能。

在組織機構和崗位人員設置方面，集團本部設立財務共享服務中心，并將財務共享服務中心關鍵管理崗位保留在集團本部、基層財務部門設置共享中心輔助崗位即“虛實結合”模式能夠顯著提高財務共享服務質量并有效保障集團財務政策落地，同時又避免因共享服務導致的本部崗位設置臃腫問題。

財務共享服務中心設立后，現有會計崗位人員將伴隨著財務轉型而將工作重心轉移至業務財務和戰略財務中去，在財務共享服務中心設立初期，企業集團財務人員不會減少，以后的新建項目財務人員需求會有明顯下降。

二、關于信息系統框架設計

財務共享服務中心聚焦了企業集團大量的財務信息數據，而業務財務一體化的財務共享服務中心則納入了企業的業務數據，財務共享服務中心實質上擁有和管理了企業幾乎全部的內部經營數據，在此基礎上輔以互聯數據和企業集團內部的物聯網數據，就構成了完整的企業大數據。

在財務共享服務的應用深度和廣度方面，國內企業集團搭建的財務共享服務中心信息系統已呈現出“代際”的差異，大多企業集團已經實施部署了以“財務會計+共享服務”為基礎的財務共享服務信息化平臺，信息化水平較高的企業集團已經開始在此基礎上探索搭建管理會計平臺，在此基礎上建立財務數據集市，并最終進行報表展示。近年來，可視化的數據分析工具的不斷深化應用，特別是“零代碼”應用型開發工具的出現，進一步提升了財務共享服務中心應用效果，財務共享服務中心信息系統架構又增添了“大數據平臺、多端應用、智能分析”等新平臺，也有企業集團開始探索財務智能機器人的應用。因此，在搭建財務共享服務中心信息系統設計階段，除要構建財務核算系統和財務共享服務綜合平臺外，還應綜合考慮架構財務大數據管理平臺、財務綜合管理平臺或決策支持平臺，將財務大數據管理平臺作為企業集團財務信息系統的底層核心，由其統一實現與財務核算系統、財務共享服務綜合平臺、人力資源系統、國資委財政年報和月度快報等業務系統的交互，將各類財務和業務歸檔數據沉淀于財務大數據管理平臺，為“數據資產”價值挖掘分析展現和財務管理創新提效提供平臺和數據支持。

三、信息系統選型遵循的原則

（一）遵循專業的機構做專業的事

財務集中核算和管控效果較好的企業集團可以依據核算系統選型配對共享平臺，規模較小的企業集團或財務人員綜合素質較高的大中型企業集團可以根據共享平臺選型配對財務核算系統。通常情況下，共享平臺供應商推薦的應收應付、合同管理等子系統在財務共享應用中效果好并具備一定的應用深度，建議這類業務子系統選擇同一供應商，而對于大數據管理平臺、商業智能分析等業務平臺要進行評估優選。

（二）遵循系統可靠性、靈活性原則

財務共享服務中心的各系統除安全可靠外，還應具備較好的靈活性。在核算系統中，科目體系、客商檔案、現金流量、憑證生成規則、組織架構和管理級次等重要的基本規則應能夠滿足集團財務管控要求。財務共享平臺中的流程體系要能夠滿足企業集團對各項會計核算業務流程再造和內控建設的要求。在財務綜合管理平臺方面，要優選系統架構合理、財務人員易上手的實時報表、BI工具，選擇應用層面“零代碼”級別的工具平臺不僅可以輕松實現財務人員的自主應用型開發利用，更有助于挖掘沉淀于基層財務崗位的各類管理模型、分析模型向企業集團推廣，可以在企業集團形成”以面帶面”的應用級推廣。

（三）遵循循序漸進、適度建設和接入的原則

“業務驅動財務”是財務共享服務中心的業務流程設計的靈魂，也是業務質量和數據完整性的關鍵環節，但不是意味著企業集團需要大而全的業務系統來支持財務共享。在建設初期，企業集團要根據藍圖規劃短小精干的業務系統對接機制，建立對接標準，先行選擇應收應付、報銷等關鍵業務系統支持財務共享。同時，對必須納入但企業集團尚未全面推行的其他業務系統，財務共享服務中心可以借助實時報表等工具搭建簡單高效的在線表單填報采集系統過渡，后期根據企業集團整體信息化實施情況，待具備條件后逐步切換。采用循序漸進、適度建設和接入的原則可以有效控制財務共享服務中心實施風險。

（四）遵循主數據規劃先行的原則

企業集團在財務共享服務中心信息系統建設時，一定要遵循主數據規劃先行的原則，通過主數據管理打通各個業務系統，形成統一的數據接口規范，建立企業集團財務級大數據結構體系，為我們進行數據分析、決策支持奠定基礎。遵循主數據規劃先行的原則能夠有效避免接口系統龐雜、接口開發成本居高不下、系統運行效率低的問題。一個企業集團財務共享服務中心系統規劃包含了三大主系統：財務大數據平臺+財務共享服務綜合平臺+財務決策支持系統（如圖1所示）。

1.財務大數據平臺。通過主數據管理、數據質量管理機制對來自財務核算系統、報表系統、共享中心系統以及其他外部數據進行抽取轉換，按照預定機制推送到數據庫。集團財務大數據通過權限被相關系統訪問，主要用于財務決策支持系統調用實時數據和進行實時決策，推送各類管理、預警等數據。

圖1 某企業集團財務共享服務中心系統規劃圖

2.財務共享服務綜合平臺。財務共享服務綜合平臺包括集團財務管理信息系統和財務共享服務兩套。其中：集團財務管理信息系統主要負責完成財務基礎核算、業務核算、集團管控策略落地、自動賬務處理、報表核算等基礎功能；財務共享服務系統用于打造集團財務共享體系。集團財務管理信息系統功能主要包括：總賬、預算、資金、報表、固定資產、應收應付、合同管理、合并賬簿以及部分物資鏈等功能。財務共享服務平臺功能主要包括：動態建模平臺、共享服務平臺、費用管理、網上報賬、企業績效管理、預算管理等功能。

3.財務決策支持系統。通過預置模型提取財務數據指標，進行“數據資產”價值挖掘和分析建模，達到實時圖文展現、分析數據，推送預警、決策支持數據，也可以在線填報業務核算數據以外臨時報表，按需配置各級管理人員所需的管理駕駛倉、各類報表等事項，形成內置管理流程的綜合決策支持系統。

以上3大系統中，財務共享服務綜合平臺是基礎系統和平臺，用于實現財務共享服務，搭建財務共享服務基本模型。財務決策支持系統在大數據平臺的驅動下提供綜合決策信息，進行實時的展現、預警、干預和反饋，能夠有效提升企業集團整體財務管控能力，支持企業集團戰略轉型發展。

四、關于功能定位

（一）戰略定位

目前，國內財務共享服務中心主要采用集團管控、服務支持、集團管控兼顧服務支持三種戰略定位。集團企業建立財務共享服務中心應依據集團自身的職能定位和戰略需求來確定財務共享服務中心的戰略定位。

集團管控兼顧服務支持定位集合了以上兩者優勢，在這種定位模式下，以集團戰略發展為依托，在滿足集團戰略支持的同時，也為集團各級單位提供了高質量的會計核算等業務服務，既注重財務管理又注重服務質量，相輔相成，能夠有效提升企業集團管理水平，為企業集團發展提供全面的支持。大型企業集團財務共享服務中心大多采用這種戰略定位。尤其是國有大型企業集團，在“突出效益延鏈建鏈、突出價值精益管理、突出管控嚴防風險”，全面建設高質量發展的關鍵階段，采用這種戰略定位是非常符合發展需求的。

（二）功能定位

現階段大多數企業集團是在財務管控和信息化水平達到一定程度后才推行的，財務共享服務中心的功能設計還應綜合考慮如何解決當下企業集團在財務管控和財務信息系統建設方面的“瓶頸”問題。

綜合各種影響因素，企業集團財務共享服務中心的基本功能定位為：優化構建載體、落實財務管控；形成統一標準、縱深輻射業務；提高平臺價值、科技創新創效；培養財務人才、加快騰挪輸出；積累財務經驗、孵化管理模式。企業集團還可以根據相關監管要求對基本功能定位進行補充。

企業集團實施財務共享服務中心，能夠促進企業集團財務轉型和發展，財務共享服務中心將成為企業集團的“三大基礎”（財務數據基礎、財務管理基礎、財務組織基礎）、“三大中心”(財務大數據中心、財務服務支持中心、財務人才培育中心)。

（三）實施范圍

企業集團在籌建財務共享服務中心時，首先要詳細了解集團及下屬子公司相關業務系統使用情況，在評估規劃未來財務共享服務中心“業務驅動財務”模式的基礎上來確定實施的組織范圍和業務范圍。

1.組織范圍。財務共享服務中心的組織范圍是指從業務發起到辦結所涉及的企業集團及下屬公司的各級相關部門。涵蓋集團各級財務組織，同時也要為具體業務部門的主要經辦人員提供業務受理的通道，采用先通過財務部門推進再根據運營情況適時輻射應用到相關業務部門的方式有利于控制財務共享實施風險。

2.業務范圍。在推行財務共享服務中心最初階段，企業集團要秉承簡單易行、平穩過渡、控制風險的原則，先期針對大量基礎的財務交易和核算業務實施共享，隨著共享服務水平的持續提升和技術手段的升級，再逐步將原來保留在各級公司本地專業化程度較高、難以標準化的工作納入到共享服務范圍中來。

大中型企業集團推行財務共享服務中心一般都會綜合考慮集團財務管理整體架構的轉型升級問題，所以在涉及的業務范圍中除基礎的財務交易和核算業務外，還涉及資金結算和銀行賬戶管理、財務報告等各類管理內容。以下是對企業集團實施財務共享服務的業務范圍及功能建議。

1.在全面預算管理和資金計劃業務方面，實現預算、資金計劃前置審查，做到“年度預算-月度資金計劃-日常結算”的無縫銜接，逐步實現“集團-各級公司-部門”逐級編制、審批、執行和反饋。

2.在合同業務方面，統一考慮合同管理平臺，深化合同管理模塊應用，特別是要做好信貸、授信合同的記錄。

3.在資金結算業務方面，實現業務結算和資金計劃管理流程的自動化，提高效率。設立財務公司和資金結算中心的企業集團安全高效打通“集團-財務公司”直聯通道，進一步優化集團資金集中管理、支付結算和銀行賬戶管理體系。

4.在報銷管理方面，實現集團費用報銷標準化、規范化、流程化，將審核策略內置于信息系統中，實現移動報賬的同時對費用執行情況進行分析反饋。

5.在應收應付方面，建立集團統一的客商輔助管理、應收應付集中管理、賬齡管理體系，實現往來賬款自動核銷、內部交易自動對賬。

6.在總賬核算和報表方面，梳理和完善核算體系，建立業務自動處理機制，實現集團內會計核算標準化和規模化，進一步優化“一鍵生成”合并報表和報告功能，實現自動生成各類管理報告，引導會計人員向業務財務、戰略財務轉型。

7.在財務決策支持方面，構建不同管理需求的駕駛倉和各類功能看板；通過內置管理流程構建債務風險預警、兩金壓降等財務專項管理工作體系；建立指標預警系統和逐級分析體系；建立成本與效益等分析模型、決策支持模型；實現在線報送管理報表；通過任務機制或智能財務模式實現自動生成報表、自動報告、自動推送；后期對數據決策支持系統進行應用型自主開發利用，實現財務管理創新和數據資產創效。

8.其他業務。在資產管理方面，健全資產價值管理體系，通過二維碼進行資產身份識別，對固定資產、無形資產和低值易耗品進行實物和價值管理；在影像管理及電子檔案管理方面，通過影像系統實現集團會計檔案電子化，為線上審核、審計提供通道，后期可考慮推行電子檔案；在稅務管理方面，主要實現發票識別、認證、臺賬管理及稅務報表等功能；在產權管理方面，主要實現產權信息統計、查詢等功能。

（四）職能定位

實施財務共享服務后，將企業集團內各財務組織核算、總賬等基礎會計職能剝離出來，由財務共享服務中心統一處理，集團本部專注于專業化的財務管控，財務共享服務中心專注于標準化的服務支持，集團總部財務與資產部、財務共享服務中心和成員單位財務部在履行各類財務職能的過程中相互促進，但側重點不同。

1.集團總部財務部職能。將操作性的業務核算交由財務共享服務中心處理，工作重心轉移到戰略管理和決策支持的層面上，負責財務戰略規劃，財務規章制度、集團預算管理、成本管控、投融資、績效管理、激勵政策、風險管控等。

2.財務共享服務中心職能。貫徹執行集團財務管理政策，保障各項政策信息化落地。記錄公司經濟活動，真實完整地反映集團公司財務狀況。不斷完善財務共享服務中心“財務大數據中心、財務服務支持中心、財務人才培育中心”功能，提高工作效率，積累和提煉大量基礎數據、分析決策模型來支持集團發展，助推集團財務管理轉型。

3.成員單位財務部門職能。財務執行集團財務管理政策，從“價值鏈”的角度參與業務部門的財務管理工作，推進管理目標的實現，協助業務部門進行業績促進，配合財務共享服務中心做好原始票據整理、歸檔、報稅以及本公司財務管理工作。

五、關于組織實施

（一）高層領導的理念和支持

財務共享服務中心的籌建工作是企業集團層面的“一把手”工程，由企業集團財務總監具體指導實施不僅能夠精準體現企業集團財務管理意志，而且有利于協調各方組織資源以達到快速響應和政策化落地，有利于各級組織轉變觀念、統一思想、協同配合，同時也能督促財務共享服務中心開展的各項服務工作。

（二）分階段組織實施

按照“先行試點、全面推廣、優化提升”的方式分階段組織實施，能夠確保企業集團財務共享服務中心達到更好的推廣效果，有效控制財務轉型風險。在先行試點階段，企業集團要從基建、運營角度選擇不同發展期的具有代表性的單位作為試點單位，當然試點單位中還應包括企業集團財務公司、資本公司等。依據試點運營情況，企業集團要對試點階段進行全面總結，優化改進后進入全面推廣階段。

（三）上市公司獨立性保障措施

為了確保財務信息系統滿足上市公司監管要求，保障上市公司業務版塊獨立性運作，企業集團在設計的落地方案中應綜合考慮系統權限隔離、人員專配、辦公場所隔離、數據獨立存儲、簽訂保密協議、建立服務合同關系、將財務共享服務中心設立為獨立運營公司、運營服務收費以及企業集團自身戰略等因素，結合企業集團發展情況制定上市公司獨立性保障措施。