新商業模式或解傳統貿易痛點

徐勝義

傳統模式帶來價值的貶值

實際上，傳統代理商和目前凈水用戶都有其各自的痛點。

對于傳統代理商而言，目前整體經營壓力愈來愈大。目標達成、資金占用、運營成本、盈利能力，等等壓力均隨著規模的增長而持續增加。最后，傳統貿易商留下的可能是規模有機會持續增長，但盈利能力卻呈現出逐年下降的現實悖論。加上每年滯銷品等庫存的增加，傳統代理商的運營壓力可想而知。

當然，我們不排除一些優秀商家依然保持了每年遞增的穩定營收。但壓力之下，才是普遍現象。

同時，隨著互聯網的發展，電商、移動互聯、微商，等等一系列的網絡商業競爭隨之而來。目前傳統代理商的日子是毫無疑問的負重前行。

現今狀況，年營業規模達到一個億的商家，往往需要三、四千萬的運營周轉資金，資金年周轉超過三次的已屬不易，盈利能夠達到稅后五個點的凈利潤，已然非常理想。

但在越來越透明，差價空間越來越小的今天，有相當一部分商家的凈利潤維持在兩、三個點之間。如果加之出樣破損、庫存貶值，一旦業務終止，商家幾年積累的利潤很可能被對沖掉。而且隨著渠道的多元化，扁平化時代已經來臨，傳統貿易的價值鏈在急速縮短。

所以從傳統貿易角度來講，代理商內心有著轉型的渴求，有著重塑自身價值的訴求。但建立在規模化之上的轉型，一方面存在“船大難調頭”的整體協作難度；另一方面，再接盤傳統品牌、傳統品類、傳統模式，做大規模之后依然難免遭遇重蹈覆轍之囧。

基于此，在愛爾沃德凈水項目初始之際，我們就針對代理商設計了整套的輕資產商業模式。

代理模式轉向輕資產

實際上，輕資產、零風險，一直是代理商追求的最為理想化的商業運作模式。

在理論上，這一模式的實現存在一定的可能性；在產品上，實現起來也不存在難度。但輕資產的實施和推進，一定是一個時代的產物，在這個時代中，廠家和商家之間具有絕對信任，包括為踐行這一理念而遵守的契約精神。

同時，實現零風險、輕資產還有一個必須具備的時代特征，除了產品屬性需符合之外，即物聯網的全面發展。

在產品維度，我們選擇了凈水產業作為最佳切入點。因為凈水設備本身特殊的產品屬性，注定這是一個能做未來的產品和項目。目前不到15%的家庭保有率意味著廣闊的市場空間；凈水設備不斷更換濾芯的需求則意味著其銷售的持續性和可累積性。

同時，凈水產品可以更好的物聯網化。物聯網除了可以實現產品使用效果和使用過程可視化之外，還可以實現與用戶、與商家的全面打通。包括產品銷售歸屬、傭金分配、產品維護續費、濾芯更換、服務提供等等環節，都需要物聯網的全面化得以加速推進。更重要的是，要想實現新商業模式的合作，物聯網是前提。

為此，在目前愛爾沃德的團隊中，有超過40%的人員從事系統工作，進行產品、商家和用戶整個物聯網平臺的搭建和完善。

從合作維度，代理商不存在大額資金占用和虧損這一最大痛點。在合作過程中，代理服務保證金僅為雙方合作的一個基本要求。

保證金可隨時返還，兩個前提，一是以完成雙方確認約定的最低用戶基數。如提前完成，則服務保證金全額提前返還；二是一旦雙方終止合作，保證金也無條件全額返還。相比傳統貿易動輒上千萬的周轉資金，我們設定的服務保證金額度與商家傳統貿易運營資金投入相比幾乎可以忽略不計。

可以說，在這種合作模式中，代理商的資金占用及經營風險降到最低。商家唯一要面對的，就是賺錢多少的問題。

輕資產符合目前代理商的轉型訴求，除了資金占用小、零風險之外。新模式最大的利益點在于其業務規模可累積，盈利可持續。

無論傳統貿易做得如何，每年年終則意味著新的、從零開始。愛爾沃德的商業模式中，最有代表性的是持續獲利的分傭模式。即代理商的規模可以每年進行累計，客戶累計和收益累計。

例如，某代理商當年推廣2000名用戶，每名用戶所得收益為X元，第一年收入為2000*X萬。第二年推廣3000名用戶，加之第一年2000名用戶續約，用戶基數達到5000名，則第二年的收入能夠達到（2000+3000）*X萬。累計三、五年，如果能夠做到以萬為單位的用戶數量，則每年將會持續獲得一份相當可觀的收益。

同時，在這個過程中，代理商若能維護好這些用戶，可以通過為這些用戶提供或獲得更多的增值業務及利潤。數據時代，得用戶數據者得天下。更關鍵的是，該商業模式，避免了傳統貿易隨著經營規模的提升，對資金的需求量越大的壓力。

愛爾沃德商業模式的推出，引起了全國商家群體的關注。

但值得一提和注意的是，這種模式需要商家、尤其是傳統代理商觀念的徹底轉變。由于思維模式的不同，導致很多傳統貿易商轉型的先天不足。

在與我們合作的商家中，不乏大量的非家電代理商，他們的思維和做法和傳統家電商家有著非常大的差異，而也正是這種差異拉開了彼此的距離。但這不意味著我們對傳統家電代理商的忽視，恰恰相反，在銷售網絡搭建初期，傳統貿易商強大的渠道網絡和團隊資源及運營能力，同樣是我們不可或缺的，唯一需要打破的，是商業模式轉型下的思維轉變。

商業模式偏向網絡經濟

構建全新的商業模式，也就意味著在銷售上的非傳統化，更多偏向互聯網、移動互聯的運營。即如何將傳統推廣借助互聯網、移動互聯來實現銷售。

愛爾沃德模式在推廣過程中的第一表征是我們采取了分享傳播模式，在最短的時間里覆蓋占消費絕對主力的大眾人群；

第二個動作是，根據不同用戶設計不同的價格體系。例如，所有用戶無需支付購買設備的成本，無需任何押金。每天僅需支付2元服務費，以相對低的成本讓全國更多消費者使用高品質的凈水；

其三，除了傳統線下的推廣，愛爾沃德更多依賴于移動互聯、互聯網等社交工具進行傳播，所有簽約用戶在線上即可實現簽約服務。簽約之后即可享受設備免費送到家，免費上門安裝等服務；

其四，愛爾沃德的凈水設備均為新一代物聯智能產品，用戶可以通過手機等移動端非常便捷的關聯設備，通過手機、移動端實現關注設備的水質、濾芯壽命、用水量等數據情況。不僅可以讓代理商避免傳統貿易中的諸多痛點，同時也通過物聯智能設備解決了用戶使用傳統凈水產品必將會碰到的各項使用痛點。

從整個運營數值上來看，這種商業目前被全國眾多消費者及代理商看好。

而商業推廣的另一個維度，在于代理商群體的選擇，除了傳統商家群體，我們關注到了更多泛代理商群體，看到其背后的市場轉化。

目前，我們采取線上線下相結合的銷售布局。京東、天貓作為形象店，現階段的主要作用在于標桿線下市場，而非主攻銷量的陣地。

在合作層面，采取分區域代理商與專項代理商并舉的方式。值得一提的是專項代理商，這也是我們與傳統廠家在尋求合作伙伴最大的不同之處。所謂專項代理商，有著與線上相同的操作思維，我們打破了地域限制，將那些有流量、有客戶資源、有推廣窗口和平臺的商家都納入專項代理商的范疇。在打破傳統電商概念之后，專項代理商的半徑可以無限擴大，物業公司、媒體公司、自由職業者，等等。只要有傳播途徑，以獨有的二維碼、傳播鏈接等方式傳播出去，都可以成為專項代理商。

對于整個系統而言，專項代理模式也相對簡單，以整個愛爾沃德的商城為后臺，為其設計專屬二維碼，根據不同受眾進行傳播頁面設計，受眾用戶通過掃二維碼即可進入后臺小程序，實現業務簽約。后臺ERP系統可以根據每名用戶的歸屬來源進行認定所開發代理商。

可以說，專項代理商拼的是流量和轉化率，是未來市場的發力點。目前專項代理商的轉化率在15%左右。

另外，在合作中，專項代理商、區域代理商、不同區域的代理商之間，為非競爭關系，他們均為合作關系。此點，又避免了傳統貿易跨區域競爭或線上、線下競爭的現實狀況。

而在現階段的市場拓展進程中，傳統代理商依然有著其不可替代的優勢，也同樣是我們尋求商務合作的對象。

目前與我們達成合作的傳統商家中，已經形成規模化發展的商家占了絕大部分。這些合作伙伴往往有著百人、甚至千人的運營團隊。這些人力資源，都可以扮演傳播者的角色。所以，經過資源整合，網絡工具的應用，線下代理商在第一階段推廣中的速度非常快。

我們看到，相比專項代理商，傳統線下代理商群體在有團隊資源優勢的同時，也存在不可回避的短板。包括經營思路和經營方法，依然存有較深的傳統貿易烙印。他們，缺乏的是有效的、新的商業模式推廣的方法。在愛爾沃德整個合作模式和后臺，我們設計了很多產品，包括VIP服務卡的推出、線上支付平臺的打通、禮品市場的操作、積分換購環節、累積返傭可計，包括各種傳播營銷工具的設定，都在為代理商的轉換提供最大可能，只要將這些方式方法進行傳遞，有效的發揮團隊資源及互聯、移動端的工具，傳統商家將在整個新零售供應鏈中將爆發巨大力量。將會獲得更大的商業機會。