年度主題活動 帶活全盤市場

白洋

銷售網絡全渠道覆蓋品牌推廣和活動效益的雙保險

近幾年市場大環境不穩定，以蘭州市場為例，可以看到品牌逐漸呈現兩極分化的態勢。一方面，品牌知名度越高，活躍度越高，市場表現也相對穩定；另一方面，品牌力較弱，活動不足，市場銷售也相對乏力。

萬家樂蘭州負責人之一汪海平介紹說，在做萬家樂的幾年時間，依托品牌的穩速發展，公司在甘寧地區的發展也較為穩健。其中，以甘肅蘭州市場為重點，也最具有代表性。

基本上，蘭州市場以零售為主，輔以團購和工程市場。基于本地的市場特征，其公司已經形成了全零售終端覆蓋的銷售布局，蘭州市區主流零售終端，包括商場、超市以及連鎖家電賣場均已進駐。同時也非常重視自建渠道的建設，以街邊專賣店和建材專賣店為主組成立了十幾家萬家樂品牌專賣店。

與全國各地市場一樣，甘肅家電市場也是典型的依靠活動撬動銷售。基本上，建材渠道每個月都會舉辦類似于“夜宴”、聯盟等促銷活動。國美、蘇寧這樣的零售賣場活動舉辦的頻次也很高。但最典型和突出的，是萬家樂在本地市場每年舉辦的“移動工廠萬人購”活動。

汪總介紹說，此活動以萬家樂為唯一主打品牌，以建材專賣店為活動主體，邀請第三方進行整體策劃落地，為期20天的活動下來，基本上銷售額在500～1000萬之間，是每年年度促銷活動的重頭戲。

雖然6.23活動以建材店為主導，但活動的前提是企業的銷售渠道足夠寬，覆蓋范圍足夠廣，品牌張力足夠強，這些前期的基礎鋪墊，是活動成功的前提。

實際上，作為廚衛老品牌，萬家樂在全國市場具備了組織大型活動的品牌效益。而從2014年開始的“移動工廠萬人購”活動的首場爆滿，可見一斑。

年度大促活動的重頭戲 品牌的絕對主場

2014年，為了進一步打響萬家樂在甘肅市場的品牌知名度，同時也為了更好的回饋本地新老用戶，讓“萬家樂，樂萬家”不止是一句口號，同時能夠真正切實的引起新老用戶的共鳴。汪總介紹公司開始著手舉辦年度一次的大促活動，并將活動節點選擇在6月中下旬。

從時間節點來看，6月份是整個家電行業的銷售分水嶺，既是上半年銷售的總結，同時也是下半年銷售序幕的開啟。上半年的銷售狀況對于接下來的銷售和市場信心極為重要。此大促活動周期為期20天，進入6月份，就進入了大促的備戰階段。汪總介紹說，前20天都在做前期的準備工作，包括與第三方聯系洽談制定活動方案、團隊組建、客戶邀約、流程梳理以及現場落地，等等，活動的全部工作集中在這20天的時間，6月23日則集中落地爆破。

一般來講，在甘肅的市場活動中，建材渠道的活動往往以品牌聯盟的形式出現；而國美、蘇寧等KA賣場的活動則以單品牌舉辦居多，在建材渠道舉辦像萬家樂這樣單一品牌的大促活動并不多見。汪總公司是將在傳統KA賣場的活動形式嫁接到建材店，前期確實有些冒險和激進的成分，但第一場活動的活動效果，給公司整個團隊注入了信心。

汪總告訴記者，第一屆“移動工廠萬人購”的活動現場設置在蘭州市區的一家星級賓館，活動當天到場顧客超過了5000人，造成了賓館的超負荷接待。而當時現場成交的額度也超過了1000萬，創了全年單場活動的銷售記錄，這種超記錄和銷售現場的火爆在整個甘肅地區都是極為少見的。

也正是第一場活動的成功，為后期連續舉辦三屆6.23大促開了好頭，也讓整個活動流程的貫徹和操作越來越成熟。

實際上，伴隨活動流程、環節和團隊不斷成熟的，是市場的不斷變化，而且這種變化具有很大的不確定性。現在的用戶已經非常挑剔，同時也非常警惕，加上萬家樂在蘭州已經連續舉辦四屆大促，對于促銷、尤其是集會促銷的興趣度已經有所下降，反映在活動上，是每年參與活動的客戶數量開始下降。汪總說，基本上，最近兩年的活動現場參與人數保持在4000～5000左右，現場成交也適當調低市場預期，以600萬作為保守預估。

盡管現在市場具有不確定性，但代理商以團隊協同作戰的形式，踐行著每年“移動工廠萬人購”活動，將其打造成蘭州、乃至整個甘肅萬家樂的品牌主場。

移動工廠萬人購活動亮點 要點和補點

從蘭州萬家樂歷屆“萬人購”活動的整體實施情況來看，幾個最大亮點集中在幾方面：

首先，上千人的活動現場進一步推進萬家樂品牌在當地市場的知名度、影響力和美譽度；

其次，通過團隊協同作戰，進一步提高團隊凝聚力、向心力，提振團隊的銷售士氣，保持市場信心；

另外，單場活動銷售額大于等于600萬，實現投入和產出的理想創收；

最后，活動全年讓利幅度最大，最大程度回饋本地消費用戶，在當地形成6.23集中購買的消費習慣，也成為當地廚衛市場最具代表性的品牌活動案例。

汪總坦言，一場活動下來，為期20天的活動周期，每個團隊都在繃著一根弦，這根弦就是6.23的集中爆發，之所以能繃住這根弦，讓客戶和團隊始終保持活動熱度，是因為設置了很多要點：

首先是邀請合作的第三方進行聯合策劃執行。進行活動整體啟動和執行。一方面，第三方由于有多個品牌和多場活動的經驗，在活動和活動關鍵環節的把握上，更有專業性，而且因為對方是團隊和體系化運作，能夠避免在活動中走彎路和“試錯”，提高活動效率；另一方面，在團隊的管理協調上，因第三方沒有與團隊和員工的利害關系，對方只對活動效果負責，所以在管理上較比自己人更能放開手腳，也更加公平和公正，對事不對人的管理原則更容易調動員工的積極性。

其次，團隊的協作是整個活動成功與否的核心。在前期搭建好整個活動框架之后，就要給各個團隊分配執行任務。其公司目前團隊的組成是KA部、專業渠道部和經銷商渠道部，這些團隊之間平時也會有PK環節。而“萬人購”主要由專業渠道，即建材系統團隊為主導，因為活動在蘭州居然之家做落地，所以主力團隊就是建材渠道部的團隊。

建材店團隊內部設置PK賽，將20天劃分為5個階段，每個階段以5天作為一個周期。以售卡數額作為PK主要指標；以“對賭”作為主要形式。例如，第一階段的“對賭賭注”是1000元的售卡任務，由A隊和B隊進行階段PK，如果A隊提前完成1000元任務，則B隊輸。相應的，B隊在這個環節的獎勵也被A隊贏取。如此往復，激發團隊的戰斗力。

再次，物質和精神，團隊需要雙重激勵。基本上，團隊以門店為單位展開各項活動。除了平時設計PK環節之后，活動落地結束，每個參與活動的門店都有團隊獎勵。除此之外，活動結束后，必然要放假并組織分批次旅游，以犒賞這一個月的辛苦和付出。

團隊是一個企業的核心和靈魂，除了給予對方更高的物質獎勵之外，精神層面上鼓勵也必不可少，這也是其公司團隊一向以來具備極強戰斗力和凝聚力的關鍵所在。已經成為企業文化的重要部分。

邀約——是要點，也是難點。

一次現場幾千人的活動，按照到會率50%計算，前期邀約的人數至少在一萬人以上才能產生效益。所以，邀約是活動最重要的環節，也是決定活動成敗的關鍵所在。

過去，辦一場活動，邀約其實很容易，只要設計好了邀約話術，配合售卡活動，活動現場人數就有保證。但現在，邀約的難度越來越高，售卡的成功率也在降低。為此，其在邀約活動時設計了一個點，以此打消顧客買卡的疑慮。

即，針對那些對購卡心存疑慮和猶豫的顧客，設置了在活動當天結束時，如果沒有現場成交，可以到現場服務中心領取禮品，禮品的價值遠超購卡的50元費用。這一政策的出臺，很大程度上掃清了員工售卡的最大障礙。

臨門一腳——現場轉化率。

前面所有的準備工作充分到位，最后的結果就看現場的臨門一腳。

活動現場，一定要有一位核心人物——主持人，主持人是個多面手，既能夠掌控全局，也能及時發現每個細節；既要有口才，還要具備真誠的態度。通過現場砍價、活動穿插等幫助制造銷售氣氛、烘托現場感。

現場的參與感與“抽離感”——場控很關鍵。

除了主持人，現場的團隊依然重要，既要有很強的參與感，也要有“抽離感”，也就是說，這就要求公司團隊要保持冷靜，不能和顧客一樣沉浸其中，要明確自己的現場分工：引導、介紹、促單、簽單......這對團隊提出了較高的管理要求，因為上千人的現場給場控造成了很大的難度，如果代理商的團隊沒有保持自己的節奏，很容易被帶入現場氛圍而影響正常流程和分工。所以，分工明確，執行到位，強調場控非常關鍵。

查漏補缺。

最后，雖然每場活動的效果都比較理想，但針對每場活動的總結都必不可少，這些總結利于做好活動的查漏補缺。例如，活動中依然存在團隊能力參差不齊的問題，那么就要以獎為主，以罰為輔。

在團隊PK賽中，有團隊拔得頭籌，就有團隊排名落后，這是正常邏輯。而且幾個團隊之間由于各種原因難免活動效果參差不齊，雖然在活動貫徹中，針對落后團隊有相應的懲罰，例如輸掉獎金、例如罰俯臥撐等。但每場活動都不能讓落后團隊失意而歸，相應的獎勵還是要發，扣罰是手段，但不是目的，激發其斗志，避免落后成常態。

另外汪總還強調，在與第三方合作過程中，在前期一定要把所有合作項目和協議，具體化、合同化。因為，現在很多第三方公司承諾對活動效果負責，這對代理商來講是利好政策，但同時也注意不過度依賴第三方，努力打造自己的活動造血功能，多留心對方對環節和關鍵點的把控，在平時日常的促銷中也能直接復制運用，這是一個學習的過程，也是自我不斷提升的過程。