新零售與經銷商的戰略調整

朱小青

十多年前，中國的零售主體就是大賣場。然而，自2012年起，大賣場的命運伴隨著電商大潮出現了轉折。2019年以來，沃爾瑪、華潤萬家、家樂福相繼發布關店規劃。中外零售商在中國這十多年的經歷，可謂是沉沉浮浮，喜憂參半。經銷商也在賣場的沉浮中經歷著不同的命運交響。

大賣場運營必須精細化

最初的賣方市場，消費者沒有太強的品牌意識，基本以滿足生活商品需求為主。這時候，經銷商經營的品類、品牌還是渠道，都是多樣的。即同時經營幾個品類，多個品牌，同時為百貨商場等渠道供貨。

隨著連鎖賣場的出現，不同渠道有不同的運營模式，店面的擴張，規模的膨脹，資金的壓力，使得經銷商只能棄繁就簡，運作單一品牌，與單一渠道合作。一個城市同時有幾十家家電賣場，十幾家大超市，單一品牌的規模可能近億元，經銷商無論從資金實力還是運營管理上，都需要進入相對簡單的運營模式，才能實現精耕細作和渠道效益最大化。

營銷人士介紹，現代零售要求經銷商要有很多的專業度，既是市場的需求，也是品牌競爭的必須。一個現代渠道的運營管理，至少需要三年以上的時間，才能掌握其中的套路和細節。后臺的細節管理才是決定經銷商能否在這個系統盈利的關鍵。例如，D超市采購B單品，日常進貨價為100元，促銷進貨價格為90元。超市的采購人員可以利用店慶的時間差，將以90元采購的200臺商品輕松以100元的價格做退貨。供貨商如果不掌握細節，會無端損失2000元。無論是家電賣場還是大超市，沒有足夠的經驗，虧損是必然的。

近年來，賣場的數量在減少，賣場的客流量在下降，但是品牌進入大賣場的費用不降反升。除了進場費，還需要拿出陳列費、堆頭費、促銷費等，品牌方、經銷商都苦不堪言。賬期越來越長，國內一些知名大賣場的賬期已經延長到了90天（貨到賣場到帳款回收的周期）。在90天內供貨商想提前結款，D超市通過第三方貸款的模式，有償付息付款給經銷商。

無論有多少的弊病，未來大賣場還會繼續存在，進入的門檻還會很高，但賣場的數量會因客流的下降而逐漸減少。這將導致其供貨商群體不得不面臨繼續還是忍痛割愛的選擇。為了維持運營，供貨商將面臨新一輪整合。有的供貨商因為無利可圖而選擇退出。品牌為了維持運營，或者會改變經銷商的策略，讓原來銷售電器產品的經銷商來銷售百貨；原來單一品牌的或者要整合新的品牌。

零售碎片化與市場細分

明明消費規模還在增長，一些知名商家的規模卻在萎縮。因為，中國的零售業態在發生變化。在大城市，一些新興的零售業態正在精準地對消費人群從居住位置到消費習慣做市場的細分，找到屬于自己的那塊蛋糕。年輕族群喜歡線上購物，小紅書，云集，天貓，唯品會，嚴選，一條，都有各自的細分人群；中老年人有空閑時間，注重性價比，他們就是大賣場的主要客源；工薪族上下班就離家最近的精品超市購物日常所需；高端消費人群則偏重于在銷售進口產品的特色超市購物。

無論是線上還是線下，零售商在做O2O融合的同時，更加突出對細分市場的深入。精品超市就是傳統零售領域細分的新業態。

不破不立。被大賣場壟斷的市場已經被打破，新型精品超市正在更多的在城市復制，進入目標社區。

果蔬好生活超市是精品超市的代表。果蔬好生活超市在營業面積、店堂設計、商品陳列、產品品質和SKU數量等都與大賣場和便利店有明顯的差異，更加注重周邊居民生活購物的便捷性和生活品質的打造。

再以北京的婕妮璐為例，這家始創于1988年的連鎖進口精品超市品牌，是典型的非主流零售商，其所出售的貨品都是精品食品，主要針對遍設于京都外籍和高級白領人士聚居的高端社區，已經有十幾家店面。

同樣廈門的千滋百味元味超市也是生鮮食品的特色超市。通過多渠道管理縮短供應鏈，在線下開設集購物、休閑、烹飪、進餐為一體的實體店，加上30分鐘送達的配送服務，使得千滋百味已經在廈門等幾個城市擁有超過100萬的顧客群。

小米及其生態鏈的產品，其實就是市場細分的結果。

市場是公平的，物極必反。越來越多的零售元素，讓更多中小品牌重新找到了進入市場的通路。以前這些中小品牌只能在線上天貓淘寶上銷售，線下渠道根本沒有機會。現在這種格局正在被打破。例如，大賣場里的炊具只有兩三個品牌，其他品牌根本進不去。有了生活館的模式，讓中小品牌的炊具可以在這個小而散的渠道中找到自己的空間，前提是產品必須定位精準，有特色。

作為已經固守住大賣場的品牌，則要深入研究這一領域的消費特點，堅持做單品的優化管理，推出更符合現代消費理念的產品，同時減少無效單品的數量，提高現有單品的產出。作為新品牌或者中小品牌，一定要制定適合自己的、風險可控的渠道策略。例如，有選擇性地進入大賣場，適度投入資源，獲取一定的銷售量和知名度；同時，與大城市中的精品超市特色超市合作，聚少成多。當然，這些都是建立在市場精細化管理的層面上。無論是大賣場，還是特色超市，都要做好動銷。有了大賣場+特色超市的差異化組合，幾年后新品牌的市場根基就會基本牢固了。

經銷商必須用創新去迎合市場

有的經銷商開始尋找新的生存空間。例如，以租用大賣場場地的方式開家居生活館。這些經銷商的規模不一定很大，但是經營的方式有特色。同一品類，同一調性中，整合更多的品牌資源，費用被分攤。精選多個品牌的商品，讓購物的顧客實現一站式購齊；產品有溢價空間，毛利好；租賃場地自己收款沒有賬期，資金占用少。因此，家居館的模式目前在大賣場中發展的非常快，參與的商家也越來越多。

大潤發順應趨勢也做了精品超市的探索。縮減營業面積，精簡SKU數量，實驗新的模式。還在賣場里開辟智能產品的潮品店，銷售指紋鎖、智能音響，機器人，打造專屬于年輕人的空間。同時，華潤萬家的O le精品超市，王府井的高超，國美的廚空間，五星電器的家居館等，也都是特色零售的嘗試。

無論是潮品店，還是生活館，其核心都是鎖定細分的消費群體。原來市場的蛋糕只有幾個人在切，每個人都分到很大的一塊，方式也簡單粗暴。現在，市場蛋糕被切了很多塊，參與分蛋糕的人多了，每一塊都相對縮小了，每塊蛋糕都要花心思才能切到自己的碗里。

對于這些新的模式，或許會吸引新的品牌，涌現出一批專業運營特色超市的經銷商。這些經銷商精選幾個合作的品牌，只針對本地十幾家賣場的供貨。新型精品超市因為運營更加精準，更加了解消費者的需求，通過大數據做到選品精準，提高資金周轉率。同時，因為整體經營理念的差異，精品超市更加注重合作的良性，更加注重共同為消費者提供優質的產品，很少有連鎖賣場管理上的詬病和灰色地帶。因此經銷商在與新型精品超市合作會更加簡單輕松。

因此，傳統的經銷商要適度參與新模式的探索。信息化時代，經銷商對于公司的業務運營更需要前瞻性。現在的行商，不單單是要走出去賣東西，發現客戶，更要發現新事物，發現新的品牌，發現新的趨勢。當然，這背后是團隊中年輕人的力量。

很多經銷商都在期盼生意會好轉。其實舊的生意不會好轉，只有創新模式的生意才能產生增量。從新的模式到新的團隊，經銷商必須做出給出一個變革路線圖。