我國代工企業產業升級案例實證分析

蘭天 馬葉

摘要：我國代工企業產業升級遇到的困難多，其中既有歷史原因，又有現實原因。本文從三類企業出發，以全球價值鏈的視角，分別闡述服裝鞋類企業、電子類企業、家電類企業的發展現狀和產業升級所采用的策略，以及成功之處，和給我國當代代工企業產業升級所帶來的啟示。

關鍵詞：代工;產業升級;全球價值鏈

中圖分類號：F26 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2019）018-0161-01

一、服裝鞋類代工企業產業升級分

目前，我國很多服裝加工企業信貸困難，發展過程中嚴重缺乏資金，高利貸、非法集資現象嚴重，對這些企業發展來說賭博性極高，資金鏈斷裂帶來的危害性極大。國外貿易壁壘情況嚴重，各種綠色壁壘層出不窮，以各種借口阻撓中國服裝產品的出口。勞動力成本也增長迅速，紡織工人年齡普遍偏大，性別結構不合理。導致其發展過程中受阻重重。

安踏準確的市場定位和基于垂直整合模式的成本優勢：

由制造業起家的安踏至2017年，已在福建建立5個生產基地，其中包括15條鞋類生產線和1個鞋底廠，以及多家服裝生產廠;另外還擁有固定的供應商、R&D工作室以及獨立的銷售公司，并收購韓國鞋企FILA，以發展自身高端品牌，逐漸形成了價值鏈的垂直整合。垂直整合的企業能通過鏈條上的調整，更好地控制成本，提高競爭力。

二、電子類代工企業產業升級分析

從來料加工轉型OEM，再從OEM轉型到ODM，這條路看似簡單，卻是國內外許多代工企業的夢想，在這條路上有許多失敗者，但也從來不缺乏成功的典型，我國電子設備生產商華為就是成功的典范。

華為1988年成立時，主營交換機銷售，可來自于產業鏈上游的壓力，華為逐漸采用模仿的策略，開始自主生產，所以華為最終選擇堅持自主品牌、自主研發，全面精準控制產業鏈的上下游。并且采用走出去的策略，積極開拓海外市場，爭取獲得價值鏈上游更多的競爭機遇。

三、家電類代工企業產業升級分析

電器行業發展時間長，競爭壓力大，不斷面對國內與國外的競爭。格力空調產業最初布局單一，僅僅局限于制冷領域。隨著時間的推移，格力更加強調產業多元化，從嘗試手機行業，到嘗試電動汽車行業，格力再全球價值鏈中始終在探索和尋找自身的定位和發展方向，不斷提出對自我的要求和挑戰，它始終堅持和宣傳自身對核心科技的把握能力，不斷提高對自身的要求，積極進取，爭取進入全球價值鏈的上游，以品牌力感召和號召大眾，促進自身良性、健康地發展。

四、我國各行業代工企業轉型升級模式總結

首先，在共性方面，這些企業都非常重視企業核心技術的開發，無論是代工時期，還是之后的轉型期，始終把核心技術的開發放在重中之重。

其次，永遠不忘追求進入產業鏈上游，主觀上不滿足于自身所處的環境，擁有企業家精神，追求卓越，追求發展。

再次，擁有良好的口碑，過硬的質量，這為其創建自主知名品牌奠定基礎。并且都能較好地把握我自身所處的位置，不與外資企業發生正面沖突，注重尋找一條有中國特色的產業升級之路。其中，重中之重就在于追求和掌握核心技術，始終以自身最好的技術與外資針對第三世界國家的產品相抗衡。格力就曾因為自身核心技術的缺乏，去日本謀求專利轉讓，然而遭受對方無理的拒絕后，狠下決心走自主研發的道路，最終取得了領先整個行業的技術，相對于華為和格力的高度技術密集型的企業來說，安踏所處的行業也許在表面上看對技術沒有過高的追求，然而發展至今，服裝、制鞋產業也逐漸演化為技術密集型的產業，需要全方位投入大量的資金和技術，安踏在立體裁衣、籃球鞋氣墊設計、服裝領口鎖邊技術上皆有領先于同行業世界范圍內一線品牌的方面。

最終，追求真正融入全球價值鏈，謀求自身產業升級，進入更高層面的價值鏈中去，模仿西方先進的跨國公司的運營模式，但選擇那些發展工業基礎較為薄弱的國家，運用自身曾經參與代工的經驗來謀求自身產品的被代工，等到自身發展到一定階段后，再重新選擇反方向進入歐美市場。這些代工企業轉型升級所走的路徑都可以用以下示意圖來描述。