數字化大考

2019-08-02 01:17:13許健

對于已經在傳統業務領域發展得枝繁葉茂的大型傳統企業，基于現有成熟業務之上的數字化轉型好比“二次創業”，中外傳統企業之間的“企業數字化成熟度”差異頗大。面對數字化轉型所帶來的機遇與挑戰，大部分企業都已決心積極擁抱、加速追趕，而如何以正確的方式擁抱數字化轉型，則成為傳統行業企業的必修課。

就傳統企業數字化重塑的空間、成熟市場國家轉型經驗借鑒等相關話題，《21CBR》記者專訪了科爾尼公司全球合伙人許健先生。

數字化轉型是當前以及未來各個行業都會面臨的一個非常重要的共同議題，但這并不意味著各行業各企業應該采用統一的數字化轉型模式。企業的數字化轉型是服務與企業的業務戰略發展愿景和目標，企業目標不同自然會導致他們的數字化轉型模式和路徑不同。

我們發現數字化轉型有4個共同的關鍵要素，分別是：產品與服務、客戶交互、管理創新和員工的數字化能力?？傊?，數字化一定要為客戶、企業、員工、投資者創造價值。

企業的數字化轉型模式和路徑雖然各有不同，但是從我們總結的4個數字化轉型關鍵要點可以看出：業務提升是目標，數字化技術是實現目標的手段。數字化技術是一個有巨大影響力的新手段，所以企業數字化轉型應以大幅度提升企業未來競爭力為目標，為利益相關方創造價值，否則就不需要耗時耗力地進行數字化轉型了。

評判數字化轉型成功與否的標準就是看轉型是否幫助企業實現了戰略目標。中國傳統企業數字化轉型還在進程中，上汽大通的C2B是一個很有創新意義的嘗試，不論其最后成功與否，我們都覺得其對中國其他傳統企業的數字化轉型有寶貴的借鑒意義。

企業數字化轉型模式沒有一定之規，其關鍵是提升企業的競爭力，為企業帶來實際收益，并助力企業未來戰略目標的實現。

不同文化背景的企業在制定企業數字化戰略和實施數字化轉型時，其側重點各有不同。中國傳統企業在開展數字化轉型時，普遍關注管理創新和產品與服務，偏單個職能;西方企業在開展數字化轉型時，則相對更關注員工的數字化能力和產品與服務，包括跨部門的端到端優化。

其中產品與服務的數字化是雙方都共同關注的重點，但中國傳統企業相對更將數字化轉型理解為有一次類似于ERP導入的行動，而西方企業則會注重將具體數字化技術用于員工生產力提升，從而以高數字化能力的員工隊伍實現數字化企業。

舉例來看，博世西門子家電集團用敏捷模式實現數字化功能與服務推出、測試和迭代的快速循環，并圍繞關鍵數字化功能與服務組成數字化團隊和傳統產品設計團隊的聯合項目團隊，以確保跨職能協同的敏捷高效。這類通過提升員工的數字化能力實現“敏捷團隊”的典型做法讓博世的家電板塊在行業數字化浪潮中占得先機。

中國傳統企業數字化轉型還處在非常初級階段。盡管超過80%的傳統行業中的領先企業的領導者認為他們所帶領的企業正在或準備規劃數字化轉型工作，但是認為自己企業的主業全價值鏈都已實現數字化的比例則很低，遠低于10%。

目前，中國傳統企業在轉型過程中遇到的最大挑戰是如何以數字化轉型實現業務升級。在消費升級、擴大開放和經濟進入新常態的大背景下，中國傳統企業普遍亟須提升業務層級，不論是產品或服務品質還是管理和員工的能力都需要提升。行業普遍反饋唯有轉型否則很難提升。

歐美企業雖然也面臨著競爭環境惡化的情況，但是由于其相對成熟的管理體系和平均素質較高的員工隊伍，因此他們在數字化轉型的前瞻性、戰略規劃的完整性、新技術應用與業務的匹配度方面的做法或經驗，都值得中國傳統企業借鑒。

企業的數字化轉型既不會一蹴而就，也不是閉門造車。我們認為數字化技術的一個關鍵特征就是開放，而這一特征決定了轉型企業必須最大化地構建以自身為核心的開放的轉型生態，內推外拉，共同確保企業轉型成功。

在選擇合作伙伴構建開放的轉型生態過程中，有3點是轉型企業尤為需要注意的，分別是：合作伙伴是提升未來業務的助推者而不是當前業務短板的互補者;企業通過與合作伙伴合作能實現跨越式發展而不是漸進式發展;合作伙伴能夠使企業的轉型生態持續保持開放而不是逐漸封閉。

比如馬士基通過與IBM合作，逐步讓兩者的合資公司TradeLens這個全球貿易數字化平臺成為未來全球集裝箱物流界的“水電煤”，為生態體系中的所有交易方帶來便利;更進一步，TradeLens還將有效助力馬士基成為一站式全球綜合物流服務商的整體業務戰略，為馬士基下一步發展打開一個全新的更廣闊的空間。