正確擁抱數字化

徐珊

一場數字化革命正在全球范圍內全面推開。

相較于天生就具備數字化基因的中國互聯網行業，對于消費品、汽車、工業品等中國傳統行業企業而言，數字化轉型需要依靠后天習得;尤其是對于已經在傳統業務領域發展得枝繁葉茂的大型傳統企業，基于現有傳統業務之上的數字化轉型好比“二次創業”。

對于中國市場的眾多傳統行業企業而言，如何用正確的方式擁抱數字化轉型，讓數字化為企業插上加速發展的翅膀，是它們一直在思考和探尋的。我們發現，在推進數字化轉型時，傳統企業往往會出現一些方向性誤判，要么過于激進，步子邁得過大;要么過于保守，只改IT不動業務，將數字化轉型做成了信息化改善。

針對這些常見的認識誤區，國外成熟市場的有益實踐，可以成為“他山之石”。本文選擇了來自成熟市場國家的大型傳統行業企業的案例，圍繞數字化轉型的戰術、執行和組織層面，針對通常存在的誤區進行闡述，為中國傳統行業企業的數字化轉型之路提供借鑒。

誤區一

營銷端的數字化轉型收益更明顯，因此應該著重推動營銷端的數字化轉型相關舉措。

○觀點：需要確定什么樣的翅膀能夠幫助主業加速發展。在制定著重推進的數字化轉型領域和舉措時，要注意不能夠人云亦云，每個企業數字化轉型的舉措和切入點的選擇及優先級排序，應該由企業所在行業規律和企業自身商業模式決定。

案例1：蒂森克虜伯，著重推進內部運營端數字化轉型舉措

電梯行業屬于典型的傳統B2B行業，在從數字化視角對電梯行業所存在的痛點進行審視之后，蒂森克虜伯選擇了用數字化手段重塑內部運營。

以銷售與交付流程的數字化重塑為代表，與其他傳統B2B行業類似，電梯產品選型與配置復雜度極高，而且還需要提前測量眾多現場環境和尺寸參數，因此傳統電梯行業的銷售與交付流程耗時長，信息的溝通與傳遞往往也會出現偏差。

針對這一普遍存在的行業痛點，蒂森克虜伯在數字化轉型過程中，與微軟合作設計出對電梯行業意義深遠的頭戴式HoloLinc設備;HoloLinc基于MR/AR（混合現實/增強現實）技術，能夠應對電梯行業銷售與交付流程中高度非標準化的要求，從而徹底重塑了電梯行業從現場測量到交付確認的整個銷售與交付流程鏈條：售前測量從人工測量記錄變為自動測量記錄，設備選型從人工測量變為智能選項推薦，生產端的設備參數傳輸在訂單確認后將從微軟Azure云端自動完成。

全數字化的銷售與交付流程，能夠快捷、準確地達到定制化的效果，并實現銷售、技術、生產團隊的無縫銜接。

案例2：大眾集團，著重推進數字化產品與服務相關的數字化轉型舉措

大眾集團制定了從整車制造到全場景出行解決方案提供商的業務轉型戰略，數字化轉型就選擇在“重塑汽車”上全力投入，計劃將在2025年前累計投入35億歐元，其重金打造的未來汽車設計與運營完全按照數字化產品的理念：

大眾將汽車硬件與軟件分離，從而使未來汽車能夠以更快的頻率更新和升級軟件系統;作為未來汽車的基礎軟件平臺，大眾全力打造“汽車界的Android”——VW.OS汽車操作系統平臺;在VW.OS基礎上，大眾將致力于與第三方APP應用開發者及各類商家一起構建汽車行業最大的數字化生態系統（VW WE）。

在VW WE這個汽車數字化生態系統中，未來大眾所能為消費者提供的產品與服務組合將遠超傳統的整車銷售與維保。VW WE生態系統將能夠按照消費者不斷涌現的需求，由大眾或其他第三方參與者持續不斷地增加新的車載消費與體驗服務或是其他移動出行解決方案，比如目前大眾已開始推出的WeDeliver，一項遞送到車而不是傳統的遞送到固定地址的快遞服務。

大眾預計，到2025年這些新的數字化服務將實現超過10億歐元的營收，并將持續增長。

誤區二

傳統行業企業在數字化轉型方面起步時間不占優勢，需要整個企業所有業務板塊同時按照一步到位的節奏快速推進全面轉型。

○觀點：好的數字化轉型的執行應該是既敏捷又接地氣的。

在整體推進節奏上，數字化轉型不應追求一步到位，而應力爭小步快跑;在分業務板塊的推進節奏上，數字化轉型不應等速推進，而應充分考量不同業務板塊之間內外部成熟度的差異性。

在制定數字化轉型推進節奏時，要制定能夠接實際業務地氣的推進節奏與計劃;這需要企業因地制宜，充分考量四方面因素來綜合決定：數字化轉型戰略目標、企業自身數字化成熟度、市場與客戶接受度、相關技術發展階段。

而在推進數字化轉型的過程中，由于當今時代市場、業務與技術的發展變化速度越來越快，制定一個五年數字化戰略，然后按部就班照章執行的做法難以帶來成功的數字化轉型。相反，小步快跑的敏捷模式，能夠讓傳統行業企業跟上市場、業務與技術的變化，少走彎路并提升數字化舉措的投入回報。

案例3：博世集團，注重多業務板塊間數字化轉型推進節奏及敏捷模式

為支持面向IoT時代的轉型方向，博世集團推進了“3S”的數字化戰略，即傳感器（Sensors） + 軟件（Software） + 服務（Services），在博世目前所在的幾大業務板塊推進產品與服務組合的全面拓展和重塑。

在幾大業務板塊之間，博世集團根據各自板塊的市場和業務實際情況制定了不同的推進節奏：家電業務的數字化相關市場成熟度較高，博世最早開始推進智能和互聯家居的研發;其后隨著全球主要整車企業將汽車互聯設為未來發展重點，博世開始快速推進汽車與智能交通業務板塊的汽車物聯網與汽車電子相關研發。

而在各個業務單元的數字化轉型中，“敏捷”轉型也是博世遵循的重要原則。以家電板塊為例，博世用敏捷模式實現數字化功能與服務推出、測試和迭代的快速循環，并圍繞關鍵數字化功能與服務組成數字化團隊和傳統產品設計團隊的聯合項目團隊，以確?？缏毮軈f同的敏捷高效。

誤區三

傳統行業企業在推進數字化轉型過程中，所欠缺的就是技術;只要能引進盡可能多的數字化技術/工具，就能確保轉型取得成功。

○觀點：僅僅堆砌大量數字化技術/工具本身并不能“包治百病”;成功實現經營業績提升的數字化轉型，需要將合適的數字化技術/工具應用在對癥的業務與產品的重塑或改善機會點上。

案例4：歐萊雅，推進產品經理與技術/工具的高效合作

在努力推進營銷端數字化轉型舉措之外，歐萊雅已推出多款新穎的數字化產品，如可實時監控紫外線強度并預警的超小型可穿戴貼片UV sense產品、可監控發質和美發產品使用前后效果的智能梳子、快捷有趣的虛擬彩妝效果體驗產品AR魔鏡等。

在這些高度數字化的護膚、護發、美妝產品背后，都是一個個需求驅動技術的故事。歐萊雅始終遵循從用戶需求出發，而不是從技術或工具出發的產品經理思維。歐萊雅團隊從用戶痛點和需求出發主導產品創意原型的設計，而后選擇具備能力的外部數字化合作伙伴，由數字化合作伙伴為歐萊雅挑選最合適的數字化技術/工具，將產品創意原型落地，歐萊雅團隊全程參與產品使用體驗的打磨和精進。

這些數字化產品能夠與傳統化妝品產品實現互補，通過數字化產品的觸點持續進行消費者教育，從而培養對防曬、護發等化妝品產品的用戶需求。除此之外，這些數字化產品也能強化消費者對于歐萊雅品牌科技感和高端定位的感知。

誤區四

將數字化轉型與信息化改善混為一談，由CIO / IT部門承擔主導整個企業數字化轉型的重任 。

○觀點：數字化轉型的業務內涵比信息化更豐富、業務影響比信息化更深遠，同時需要調動的部門協同與資源共享也比信息化更廣泛;要真正協同全企業整體資源，實現數字化轉型的戰略目標，需要“業務掛帥、深度融合”：由企業業務高層乃至CEO親自掛帥，同時確保業務職能與數字化/IT職能在組織層面實現充分理解和敏捷交互。

眾多領先企業紛紛建立起專職的數字化職能部門/CDO，負責協調或主導企業層面的數字化轉型推進。

從組織職能設置層面，CDO/數字化職能有“虛”與“實”的模式選項：“虛”的數字化職能更多扮演CEO和各業務單元/業務板塊的數字化顧問，數字化職能團隊一方面負責數字化相關創新的趨勢研究與概念設計，各業務單元后續是否進行相應的試點和承接則由具體業務部門決定，另一方面數字化職能團隊也會在整體企業層面起到全局協調數字化轉型的職能;與此對比，“實”的數字化職能則會更進一步地承擔具體的數字化舉措落地推進的職能。

案例5：歐萊雅，確立“虛”的數字化職能組織典型代表

歐萊雅為加速其數字化轉型的推進，成立了由CDO領銜的專職數字化部門，其CDO更多屬于上述“虛”的模式，主要負責跟蹤外部前沿數字化技術與應用，將有潛力應用在化妝品行業的前沿技術/應用向內部進行推介和引入，并通過有針對性的數字化初創企業投資（如開發出AR魔鏡的ModiFace等初創企業），與內部數字化創新舉措形成良性互補。

歐萊雅的各大業務單元則負責在現有業務基礎之上具體推動數字化轉型舉措的落地，如精準營銷與數字化消費者體驗、數字化新產品開發以及數字化供應鏈等，利用數字化技術手段賦能和提升現有業務。

案例6：某領先家電企業，確立“實”的數字化職能組織典型代表

針對家電這種可高度融入數字化元素的產品，數字化創新舉措與產品研發活動本身就會緊密結合。歐洲某領先家電制造商在組建數字化職能時，選擇采用“實”的模式：其數字化團隊會具體負責家電產品的IoT互聯功能以及產品智能元素的設計、開發與落地。

同時，為了確保數字化職能團隊與現有業務職能團隊的高效協作，數字化團隊與現有業務團隊又有清晰的職責邊界：

在IoT互聯架構設計上，數字化團隊負責整體技術架構、數據架構與應用架構的設計，而各產品業務單元則在設計新一代產品時，遵循該架構基礎;在具體產品設計上，產品的傳統功能開發由各產品業務單元負責，而產品的互聯功能與智能元素設計由數字化團隊負責;在家電產品所承載的數字化內容（如廚電產品所承載的食譜推薦等內容）上，各產品業務單元負責提供自身產品的具體內容素材，而數字化團隊則負責整體內容管理、統一展示規范以及對數字化內容按照互聯網的方式進行運營和持續更新。

本文節選自科爾尼中國競爭力研究院報告《傳統行業擁抱數字化轉型的正確姿勢》，作者為許健、賀曉青、劉曉明、陳世耀，略有編輯和刪減，標題為編者所加，經授權發表。