戰略導向下校院兩級預算管理模式探索

張春艷

隨著社會發展與國家、社會對教育經費的進一步投入，高校資金來源已逐步向多元化、多層次的籌資格局轉變，實行校院兩級預算管理制度是以學校統一領導為前提，將權責關系下放二級單位，目的是增加他們自主性，提升學校綜合辦學實力，目前現有的財務預算管理模式已很難適應高校日常管理的，更沒有實現高校戰略導向。因此，改善高校財務預算管理現狀、改革高校財務預算管理模式勢在必行。

高校戰略決定了全面預算管理的中心內容與形式，制編與實施全面預算的目的是為了保證戰略的貫徹與落實，全面預算對戰略起著全方位的支持作用，是戰略保障體系。如果預算沒有戰略導向，預算就失去了目標，如果戰略沒有預算做為保障體系，戰略則是空洞的。實行校院兩級預算管理模式是將財務管理重心下移，讓二級預算單位成為承擔更多綜合管理職能的辦學實體。

一、校院兩級預算管理模式存在的問題

在許多高校中，預算與戰略相互脫節，因為眼前大量實際問題需要解決，導致管理者更加注重短視行為與短期細節，而沒有投入太多精力關注長期戰略的執行情況，具體問題有：

（一）高校預算編制的戰略導向性不強

預算的生命力在于與戰略相匹配。因為資源稀缺，所以須從戰略的高度進行預算管理，提高資源配置的有效性及科學性，在戰略指引下，可以更加清晰的理順學校跟各部門、各學院的關系，更好的兼顧社會效益與學校發展。但很多高校沒有將戰略與預算很好的匹配。

（二）預算編制過于粗獷，缺乏量化分析

目前高校普遍采用增量預算方法，即“基數+增長”的方式，很容易導致預算年遞增，該節約的經費難以下降。對項目的預算管理，雖采用“零基預算”的方法，但由于多數項目需要跨年完成，未能每年重新預算，也存在不科學性。

（三）預算執行過程監督不嚴

很多學校出現上半年經費緊著用，下半年花錢寬松，面對年底未使用完的資金，許多部門常常突擊花錢，致使預算執行出現種種問題。

（四）預算執行結果的考評機制不夠科學

為了確保資源配置的效果，須有一套科學的、可執行的、能量化的績效考評機制，內容包括業務評價和財務評價。但問題是，許多高校考評機制過于簡單，可量化的內容不多，而計財處作為考評機構只具有監督預算執行的權利，并不能對執行結果進行獎懲，同時計財處自身還得接受其他部門的工作評價考核。

二、校院兩級預算管理問題分析

（一）開源有限，競爭機制缺乏

高等院校的資金來源普通比較單一，主要有財政撥款和事業收入，學費先全額上繳財政，再全額返還給對應高校，對于其他創收業務收入缺乏激勵機制，而且大多實行財政“收支兩條線”管理，對于其他創收業務的資金管理缺乏靈活性，不便于拓展業務。學校的正常運轉與發展主要還靠財政撥款支持。

（二）不重視預算資金的使用效益

因為高校具有社會公益性和非營利性的特點，導致很多高校對資金使用效益并不重視，對預算管理也只是作為一項任務來完成，并沒有真正發揮預算績效管理的作用。

（三）權責下移力度不夠，二級單位自主性不強

力管理重心下移是校院兩級預算管理有效性的核心，是實現責權利對等，激發院系的辦學活力的必要途徑，許多高校財權下放還不夠，造成不必要的簽字程序太多，還難以從根本上調動辦學活力。

三、校院兩級預算管理模式的優化對策

（一）提倡全校從思想上高度重視預算管理

要求全校從思想統一戰線，高度重視校院兩級預算管理制度健全的重要性。首先，預算管理是全校的重點工作，不單是財務部門的工作與職責，需要學校領導及各部門負責人的共同支持與推動。其次，端正態度，預算的目的是統籌和配置資源，職能部門在預算審核時，應以學校戰略發展為導向，統籌兼顧，不只僅關注預算額度問題。然后，普及預算知識，調動全校教職工的參與度，讓大家感到學校的發展與全校教職工的利益密切相關，讓大家為學校的發展共同出謀劃策。每季度實行預算執行總結會，讓預算管理反映學校發展的真實狀況，有效的服務學校的發展決策。

（二）預算管理以戰略為導向

要確保戰略目標導向的實現，離不開有效的績效評價工具，“平衡計分卡”是一項比較成熟的戰略管理工具，主要強調從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個維度對戰略目標進行細化，同時應從這四個維度考慮預算指標設計，預算編制環節應根據設計的指標進行預算申報、審核，確保預算管理真實有助于學校戰略規劃的實現。

（三）加大權責下移力度

財權和事權必須匹配，校院兩級預算管理模式才能落地有效。首先，在預算編制環節，經審定后的學院預算由學院根據預算安排自主使用，主管部門定期對預算執行的合法、合規、目標實現情況進行考核，有問題的要求及時整改，根據整改情況與目標實現情況決定以后資源撥付額度。尤其對于校內科研項目可放寬管理權限，由項目負責人直接負責審核經費支出情況，再交計財處審批即可。讓權責對等，從根本上提高二級預算單位自主權，激發辦學活力。

（四）預算編制進一步科學精細化

在校院兩級預算管理中，預算編制要求透明化、公開化，有些學校出現批復的預算與二級部門執行的預算脫節的情況，原因是進行預算編制時沒有將具體業務內容細化到預算項目，預算執行前也沒有具體規定業務支出標準和定額，導致各預算部門只要經費支出在預算額度內就可任意支出的現象，沒有具體業務內容與支出標準的約束力。學校在預算編制時應做到明確、細化這些預算項目的使用范圍、業務內容，強調預算編制環節的科學精細化。

（五）加強預算執行力度管理

對具體業務支出的監督有：一是業務的合法、合規、真實、合理性監督，二是具體支出金額的預算額度控制監督。對支出事項的審核，應由事項的項目負責人與資金歸口管理部門審核，大金額還應有學院領導審核;對支出事項金額的控制，應利用財務軟件對項目進行余額和費用類別的額度控制， 杜絕超支現象。普通現象是，學院領導對支出事項審核并不嚴格，而會計人員審核相對會過嚴，在年終考核時，財務人員難以評優，財務部門排名也比較靠后。

當出現新的項目或原預算項目有新的變化時，對預算調節或追加嚴格按照預算調整流程進行，但預算調整應控制在一定比例范圍內，不能過多，否則會嚴重影響預算的約束力和嚴肅性，同時應加強內控制度，建立責任制，將預算執行與調整情況納入個人年終考評，將預算重要性提到一定高度。

（六）完善績效預算評價體系

預算管理是一個事前、事中、事后的全過程管理，要細化預算績效考評指標，指標體系的設計要結合戰略規劃進行，即要有宏觀層面的體現，也要有可量化的指標分類，體現權重比例、考評標準，更要有對應的獎懲措施。指標體系的設計可以從“平衡記分卡”的四個維度進行。

高校戰略是為目標而制定的整體行動規劃，是重大事務處理的綱領性策略。預算管理不僅是戰略的實施工具，也是一個包括了戰略形成、細化、執行、控制、評價及更新的機制，預算目標與預算起點需要以戰略為導向，否則，預算管理就不能有力支持未來戰略的實施，預算功效也難以體現。由此可見，高校預算管理體系構建必須以戰略為導向。（作者單位：長沙職業技術學院經信分院）

本文系2018年長沙職業技術學院科研課題“戰略導向下一級預算績效管理研究”階段性研究成果。