關于證券公司全面預算管理若干問題的研究

劉大兵

[摘 要]在經濟全球化持續推進的形勢下，市場競爭變得日趨白熱化，在此種環境下，證券公司要想取得長遠發展，就必須要依靠全面預算管理的力量。但是，就當前實際情況而言，證券公司全面預算管理過程中仍有諸多問題存在，如預算編制松弛、考核評價制度不完善等，這些存在的問題，都直接影響了全面預算作用的充分發揮。為了確保證券公司實現可持續發展，就需要對這些問題開展深入探究，進而找出針對性改進措施、對策。文章針對全面預算管理現存的主要問題，提出了完善預算編制、優化預算執行、建立健全全面預算考核體系這三點對策。

[關鍵詞]全面預算管理；證券公司；問題；對策建議

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2019.23.054

在新形勢下，我國各證券公司之間的競爭愈加激烈。證券行業與各個公司根據國家的發展規劃周期，也相繼制定了戰略目標，通常為五年期的戰略規劃，再轉化為每一年的年度經營計劃，最后體現為年度預算目標，由預算介入業務，對公司運營做全面管理和控制。[1]簡單來講，確保公司戰略有序實施的重要工具就是全面預算管理，因而，各個證券公司要想保障戰略目標的實現，就一定要著手優化配置現有的資源，不斷強化自身管理水平，以實現全面預算管理水平的顯著提升。

1 證券公司全面預算管理的意義

1.1 全面預算管理有助于實現公司戰略目標

在全面預算管理的作用下，證券公司能夠更為合理地優化配置公司內部資金、財務、人力等資源，如此，既能幫助公司預期目標的實現，還能在實現目標的過程中，與績效管理相輔相成，對戰略目標的實施進度做有效監控。[2]

1.2 全面預算管理能為公司的績效考核提供參考依據

通過全面預算管理的結果，證券公司能夠持續優化、改進考核指標，進而提高績效考核的科學性、合理性，將績效的激勵作用有效發揮出來。[3]

1.3 全面預算管理有助于控制公司的風險

經過全面預算管理，證券公司能夠對下一年經營活動中的風險點做合理預測，進而著手相關應對策略的制定，以達到對風險的防范，促使公司風險控制能力的明顯提升。

2 證券公司全面預算管理存在的問題

2.1 預算編制松弛

伴隨我國金融體制的不斷改革，許多證券公司都已實施了全面預算管理，并在公司內部的全面預算管理方法中明確了預算管理須基于公司戰略。然而，在具體實施過程中，基于公司戰略目標這一點，卻執行得不夠堅決，其主要體現在以下兩個方面：其一，有的年度進行預算編制時，都以公司戰略為指導，通常剛好編制五年規劃的前兩年，而有的年度預算則顯得不符合公司戰略目標。同時，一些部門常常僅考慮到自身利益，進而在編制預算的時候留有余地，沒能充分考慮公司戰略，讓公司去核實增減，如此使公司預算工作變得更為繁重。其二，在進行預算的時候，許多部門未從公司戰略出發進行年度目標的制定，而是以現有的資源為限制條件進行目標制定，如此一來，就可能致使預算編制松弛，進而難以將企業的潛力有效激發出來，并且還為預算執行者提供了隱藏失誤的空間。

2.2 預算執行缺少彈性

證券公司在下達了全面預算管理方案之后，就需要預算執行者依據這一方案，進行日常工作事項的安排。但是，很多證券公司的預算超支及預算外事項的審批程序都較為雜亂。比如說，某個營業部為了確保工作運行正常，年中時需更換打印機，但是由于這項預算在年初做非固定資產采購計劃時并沒有上報。因而，如果購買打印機就可能出現預算超支的情況，而正如前面提到的，預算超支的審批程序比較復雜，如此一來，就會給日常的工作進度造成較大影響。在此種情況下，由于年初進行預算編制時，未能確保各項數據的精確性，而到年中若發生偶發事件，就會導致預算和實際工作相脫節，而證券公司的預算調整機制尚不完善，較為僵硬，也就無法及時調整預算事項。

2.3 考核評價制度有待完善

全面預算考核是提高證券公司績效的有力工具，能夠實現公司的有效約束和激勵，為公司激勵、獎懲的實施提供參考依據，為預算管理改進提供可行性意見。但是，不少證券公司在進行全面預算的過程中，缺乏一套完善的考核評價體系，常常忽略了考核全面預算組織工作及全面預算目標的完成情況，只對部分財務指標（如利潤、資產周轉率等）進行了考核，而對于非財務指標（如產品質量等級、客戶滿意度、市場占有率等）則沒有進行考核，考核形式、內容都顯得過于簡單。同時，設計的預算考核指標體系也缺乏合理性、科學性，未將公司的管理意圖與戰略方向良好體現，這樣，顯然與新形勢下證券公司可持續發展的實際需求相背離。[4]

3 完善證券公司全面預算管理的對策建議

3.1 完善預算編制

要實現這一點，筆者認為應從兩方面著手：一方面，始終貫徹以公司戰略為導向，合理對接全面預算管理和戰略目標。缺少預算支持的戰略是空洞的、不具操作性的公司戰略，同樣，缺少戰略為引導的預算，其目標也是不清晰的，因而，也就無法促進證券公司自身價值、綜合競爭力的提升。所以，在進行預算編制的時候，堅持以公司戰略目標為基礎、為導向，進行年度目標制定，切不可僅以現有的資源定目標，進而為了目標的達成再去尋找與配置資源。有效的預算，可以找出公司目前存在的瓶頸，有助于資源使用效率、配置合理性的提升；另一方面，上述提到證券公司受到市場的影響比較大，因而，預算編制也應采用更具彈性的方法。當前，很多證券公司都使用增量預算，雖然這種方法較為省力省時，但若能夠適當采用零基預算，則能夠收獲更好效果。比如，各個部門輪流編制零基預算，或是隔幾年編制一次零基預算，如此相較于單純使用增量預算，更利于公司的成本管控。

3.2 優化預算執行

怎樣確保預算的準確性，無疑是證券公司全面預算管理實施過程中所須攻克的一個難題。雖然導致預算執行偏差的因素較多，但我們仍能夠進行適當的控制。筆者認為，可把預算執行分作三個階段展開優化。

一是預算執行前段控制。證券公司各分支機構就是預算執行部門，而在辦公室下達預算的時候，總公司應要求分支機構進行《預算目標責任書》的簽訂。而各預算執行部門，則應根據預算下達目標，層層分解預算任務，也可和所轄部門進行“目標書”的簽訂。預算需要分解，但是分解之后的總指標不可小于公司的總指標，在周期上可將預算下達分解到每個月度、季度等。另外，預算分配須具體，要將指標全部落實到責任人。

二是預算執行中段控制。證券公司因其業務發展具有多面化，故此，較易出現預算使用與預期偏離的情況，所以，總公司在下達了預算之后，必須重視事中控制。[5]要想達到這一點，可通過相關預算執行情況模板的設置，要求下屬機構進行匯報的定期填寫，通過總公司人事部、財務部等主管部門，監督與控制預算執行情況，若發現預算執行情況與預算標準相偏離，則進行信息的及時反饋，并分析與調整結果，以確保預算的順利實施。

三是預算執行后段控制。對于管理人員而言，不論是結束了全年的所有預算，抑或任務分解后階段性預算執行結果的反饋，都應給予高度重視。就證券公司而言，各后臺支持部門的常規費用，以及各大業務主線的常規費用成本占比，都是在一定范圍內的，通過對比、分析某一分支機構預算執行情況的反饋超支信息和前期數據，可以將某些比較重要的信息及時發現，比如前線業務的實際發展需要，進而延伸到該加強哪方面的戰略部署，如此，使得預算管理和市場環境結合得更加緊密。在結束了預算期之后，應采取相應措施控制分析預算結果，這樣能夠為下次預算執行提供有效借鑒。

3.3 建立健全全面預算考核體系

在證券公司整個預算管理中，全面預算考核起到承上啟下的作用，是不可忽視的一個環節。全面預算考核是一種綜合考核、動態考核，公司應加快嚴格、細致預算執行考核制度的建立。各預算考核主體在結束某個預算期間之后，須將考核相關的各種資料收集起來，并對各預算執行部門的預算執行結果做確認。通過比對、計算預算數和實際績效，得出實際差異后開展預算執行情況分析報告的編制，旨在將產生差異的因素找出來，進而更為有效地識別與評估經營管理過程中的風險事件，并通過各種分析方法的綜合運用，提出具有可行性、操作性的改進意見。

4 結 論

總之，預算管理是否合理、科學，關系著證券公司預期收益的實現，有助于公司風險崖面的降低。尤其是當前經濟全球化形勢的不斷加快，要想讓公司在市場中站穩腳跟，謀求長遠發展，就必須要做好全面預算管理工作。而要想做好這一項工作，就有必要投入全面預算管理若干問題的研究中，唯有如此，才可找出解決對策，將全面預算管理的作用充分發揮出來。

參考文獻：

[1]董桂菊.企業全面預算管理易出現的問題及對策探討[J].全國流通經濟，2017（9）：103-104.

[2]文開桔.現代企業全面預算管理的現狀及完善措施的若干思考[J].中國商論，2017（27）：57.

[3]田華.工業企業全面預算管理的實施與控制策略[J].財會學習，2017（9）：60.

[4]許琳.企業全面預算管理的特征和管理模式分析[J].經營管理者，2017（28）：178.

[5]王克鵬.內部控制視角下企業全面預算管理的探討——以江西煉鋼股份有限公司為例[J].納稅，2017（3）：56