基于企業戰略的人力資源運行系統構建及實施研究

李倩

【摘 要】 重視人力資源管理的戰略價值，推動人力資源管理與企業戰略匹配，可以有效提升企業競爭優勢，促進企業可持續發展。實施人力資源戰略規劃，不僅能有效促進企業的戰略實施與創新變革，還有助于企業贏得客戶、贏得市場，在企業的長期規劃和持續性發展中起到關鍵性作用。

【關鍵詞】 人力資源運行系統 戰略性人力資源 人力資源管理

當高層管理者把員工視為一種戰略性財富的時候，人力資源職能參與水平是最高的，往往與人員流動率降低聯系在一起。當前，很多企業由于沒有充分考慮所在行業特點與戰略方向，導致企業人力資源管理與發展戰略目標嚴重脫節、高素質人才流失嚴重等諸多問題，因此，基于企業發展戰略，建立一套科學、有效的人力資源管理運行系統已勢在必行。

一、建立人力資源管理機制

人力資源管理機制，在本質上就是要揭示人力資源管理系統的各要素通過什么樣的機理來整合企業的人力資源，以及整合人力資源之后所達到的狀態和效果。建立科學的人力資源管理機制，可以使人力資源始終處于激活狀態，通常情況下，企業人力資源管理機制包括：牽引機制、激勵機制、約束監督機制、競爭淘汰機制。

牽引機制。通過明確組織對員工的期望和要求，員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠將員工的努力和貢獻納入到幫助企業完成其目標，提升其核心競爭力的軌道上來。牽引機制的關鍵在于，向員工清晰地表達組織和工作對員工的行為和績效期望。因此，牽引機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現：企業的價值觀與目標羍引、職位管理與任職資格體系、業績管理體系、職業生涯與能力開發體系。

激勵機制。激勵的本質是員工去做某件事的意愿，這種意愿以滿足員工的個人需要為條件。激勵的核心在于對員工的內在需求把握與滿足。激勵機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現：分層分類的多元化激勵體系（職權、機會、工資、獎金、股權、榮譽、信息分享、學習深造）多元化薪酬體系與全面薪酬設計（基于職位的薪酬體系、基于能力的薪酬體系、基于市場的薪酬體系、基于業績的分享薪酬體系）

約束監督機制。約束監督機制的核心是企業以目標責任體系和以任職資格體系為核心的職業化行為評價體系。約束監督機制的本質是對員工的行為進行限定，使其符合企業的發展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預定的軌道上運行。其內容主要包括：信息反饋與監控;目標責任體系;經營計劃與預算：行為的標準化、職業化;基本行為規范。

競爭與淘汰機制。企業除了正向機制之外，還要建立反向的競爭與淘汰機制，將不適合組織成長和發展需要的員工釋放于組織之外，同時將外部市場的壓力傳遞到組織之中，從而激活企業人力資源，防止人力資本的沉淀或者縮水。競爭與淘汰機制在制度上主要體現為競聘上崗與人才退出機制。其中，競聘上崗制度，強調“能上能下、能進能出、能升能降”;人才退出機制，包括內部創業制度、輪崗制度、自由轉會制度、待崗制度、內部人才市場、提前退休計劃、自愿離職計劃、學習深造。人才退出機制是企業根據業務發展戰略的需要，在企業中持續實現人崗匹配，能力與績效、績效與薪酬的匹配，以定期的績效考核結果為依據，對那些達不到要求的人員依據程度的不同采取降職、調崗、離職培訓、解雇和退休等的一種人力資源管理方式。末位淘汰并不意味著完全要將排名最后的員工淘汰出組織之外，而是可以采取如調崗、降職等更為溫和的處理手段，這在中國企業現實的管理狀況下，將是一個更好的選擇。實施人力資源退出機制，是為了保證組織人力資源團隊的精干、高效和富有活力，讓不再適合組織戰略或流程的員工直接或間接地退出組織及其機構，有助于實現戰略目標。

二、人力資源價值鏈管理

人力資源管理的關鍵在于通過價值鏈管理，把人力資源的業務職能連接在一起。人力資源價值鏈管理是一種以價值為中心的基于協作的策略，它能夠有效地提高企業的競爭力，贏得競爭優勢。綜合國內外學者們的研究成果，人力資源價值鏈的主要環節包括：價值創造、價值評價和價值分配。

價值創造。價值創造就是員工為企業帶來的價值，其本質在于企業對創造要素的吸納與開發，人力資源是價值創造者。因此，企業在注重吸納優秀人才的同時，還要注重培訓與開發提升員工的價值。

價值評價。價值評價是人力資源管理中的一個重要問題，即建立一套科學規范的價值評價體系，讓每一個員工的投入和貢獻都能得到客觀公正的評價。該環節包括工作分析與個性特征評價、績效評價等，它可以正確反映人力資源價值量，為人力資源的績效、收益分配、價值核算以及激勵約束機制提供科學依據。

價值分配。價值分配是根據價值評價結果提供合理的崗位安排和薪酬水平，主要體現于企業的薪酬制度、晉升提拔制度，包括工資、紅利、股權等經濟報酬;還包括表彰、晉升、學習等非經濟性的價值認可。

組織績效的提升最終源于良好的人力資源管理實踐，無論是組織產出、財務產出還是市場產出都最終依賴于企業的人力資源管理實踐水平、因此，只有有效地管理好了組織內部的各類人員，使員工對自己的工作滿意，有飽滿的工作態度和熱情，才能做好本職工作，才能推動價值鏈內部各個職能環節的改善，最終導致組織績效的提升。

三、充分發揮企業文化管理的作用

當下在企業中，員工與企業主要通過勞動契約和忠誠度保持聯系，勞動契約聯系主要是通過勞動合同建立;忠誠度主要通過企業文化和價值觀的疏導來建立。其中，企業文化能夠協調企業對員工的需求與員工個人需求之間的矛盾，使個人與企業同步成長。

人力資源管理在一定的企業文化背景下進行，只有適應企業文化的人力資源管理才可能奏效。比如說，員工的價值觀與企業文化適配度高將使員工產生較高的滿意度，從而降低離職率，提高工作績效。因此，企業應在招聘過程中融入企業文化。對于培訓、激勵和績效考核等模塊來講，企業文化同樣有著很好的促進作用。企業文化是在人力資源管理工作中經過長期的潛移默化培養起來的，企業管理者把自己的經營理念、價值指向、行為方式等整合到員工中去，通常情況下，可以把企業文化分為三個層次：精神層、制度層和物質層。良好的企業文化與人力資源管理是一種互相推動、互相制約的關系。

企業文化與人力資源管理相融合，可以更為高效地促進人力資源的創新發展。比如說，組織登山協會、羽毛球協會、棋牌協會等非正式團體，通過這些活動，能夠深化員工之間的感情，增進員工之間的了解，處理好人與人之間的關系，培養出相互信賴的人際關系。盡管很多企業管理者認識到了企業文化的重要性，而且在企業管理過程中關注企業文化建設，但還是忽視了企業文化建設的綜合性和體系性，正如企業文化的定義，它不是一個單一體，而是一個復合體，更重要的是，企業文化必須與戰略、制度和具體行為相結合，才能夠體現出來，才能充分發揮強大作用。對于人力資源管理來講，企業文化與之融合發展，需要把握三個要點：

系統梳理、歸納和豐富企業文化理念。企業文化是企業長期發展過程中樹立起來的，而不是靠策劃出來的。不論大企業，還是中小企業，不論是國內企業，還是國外企業，每個企業都有企業文化，區別只是在于強弱或優劣之分。企業文化的建立是一個科學、嚴謹的過程，要經過梳理提煉和提升三個階段。對很多企業來講，現有的企業精神、宗旨和行為規范等傳統理念缺乏鮮明的個性和豐富內涵，無法起到凝聚人心，激勵員工的作用，因此，需要科學地進行梳理補充，使得企業文化理念更趨規范、系統，同時獨具特色，適時量化員工行為規范，明確行為導向，明確地提出“提倡什么、反對什么;堅持什么、禁止什么”，這樣，企業文化才可能讓企業變得更加優秀，如《華為基本法》《新奧企業綱領》和《白沙文化發展綱要》等。

制定“以人為本”的企業文化建設規劃文本。無論企業戰略怎樣調整，企業內外環境怎樣變化，以人為本都應該而且必須是企業文化建設永恒的主題。在企業文化建設規劃過程中，無論是企業文化理念，還是企業文化落實執行，都應該堅持“以人為本”，這不僅是企業文化的精髓，也是人力資源管理工作的精髓。制定和實施企業文化建設規劃，在企業內部應當形成一種良好的人際關系，把價值的認同、目標的共識、心靈的溝通和感情的交融，作為形成企業凝聚力，提高員工責任感、自豪感和使命感的重要手段，目的是發揮員工的積極性、主動性和創造性，切實把員工作為提高企業經濟效益、增強企業活力的動力源泉。通常情況下，企業文化建設規劃文本包括如下內容：基于企業的使命、愿景、價值觀;確立企業文化建設目標體系;制定詳盡的企業文化行動計劃;制定企業文化建設的績效管理文件，包括文化績效管理的主體和職能、年度文化績效計劃、年度文化績效計劃的監控、年度文化績效的評估等。

文化管理與人力資源管理融合發展。企業文化與人力資源管理之間存在著緊密的聯系，人力資源管理各環節都受到企業文化的影響，同時，它們又反作用于企業文化的形成及發展。新形勢下，企業文化在人力資源管理活動中舉足輕重，優秀的企業文化對于完成人力資源管理目標，實現企業的長遠發展意義重大。企業文化與人力資源管理之間的交融點是以人為本，二者之間相輔相成、不斷融合。我們知道，通常情況下，人力資源管理需要運用具體的制度、方式來影響員工的行為方式;而企業文化則通過塑造員工符合企業自身需要的價值觀，進而使員工具有共同的價值取向和思維方式。

世界知名企業都有自己獨特的企業文化，這種優秀并且適合企業自身發展的文化可謂是企業的生命源泉，對企業的長遠發展影響巨大。而世界名企的人才招聘、員工培訓、員工激勵以及其他人力資源管理方面都透露出其特有的文化底蘊，在對人的管理中不斷去創新、發展并不斷完善企業文化，使這種文化發揮出內在的強大力量，不僅有利于員工的成長和人力資源管理，更對企業的發展有著深遠影響。通過文化對管理的先導作用，使員工與企業的目標趨同，能夠最大限度實現企業文化與人力資源管理的互動交融，走適應新形勢需要的特色發展之道。

四、人力資源戰略規劃的實施原則

人力資源戰略實施是為組織的人力資源目標服務的，是要解決人力資源供需動態平衡問題的，同時，它包含了一系列計劃，也反映了一系列行動。人力資源戰略的成功實施離不開完善的人力資源戰略規劃，對于人力資源規劃來講，必須與企業的整體發展戰略保持一致，服務企業整體戰略，同時還要與企業各個層次的發展計劃相互協調、保持平衡。

戰略導向。依據戰略目標制定人力資源戰略規劃以及具體的人力資源計劃，避免人力資源戰略規劃與企業戰略脫節。

滾動式發展原則。人力資源戰略規劃并非一勞永逸，企業每年都需要制定新的人力資源戰略規劃，即各類人員計劃都會隨著內外環境的變化、戰略的轉變而改變，同時他們又是在過去的基礎上制定的，且一年將比一年準確、有效。

制度化原則。人力資源戰略規劃分為兩個層次：一是技術層面，即前面所說的各種定性和定量的人力資源戰略技術;二是制度層面，一方面是將人力資源戰略規劃制度化，另一方面是指制定、調整有關人力資源管理制度的方向、原則，從機制的角度理順人力資源各個系統的關系，從而保證人力資源管理的順利進行。

關鍵人才優先規劃原則。對企業中的核心人員或骨干人員應首先進行規劃，即設計此類人員的晉升、加薪、替補等通道，以保證此類人員的充足供給。

五、組建人力資源戰略實施團隊

人力資源戰略規劃一旦制定，后續的落地、實施尤為重要。通常情況下，需要人力資源部牽頭，由各職能部門參與其中，組建人力資源戰略實施領導小組，總責任人為企業“一把手”，小組總體負責人力資源戰略的推進方案，并監督監控方案的推進情況。

人力資源規劃的實施細則以及控制體系建立以后，就可以著手進行人力資源規劃的實施，人力資源部一把手（副總裁、總監或經理）會同各部門負責人，制訂行動方案，明確具體的目標、職責分工、時間段和責任人。在實施過程中應當進行實時跟蹤控制，由人力資源部整體負責各項人力資源工具，協助各部門的人力資源推進，保證人力資源活動不致偏離戰略規劃的軌道

六、人力資源戰略規劃實施階段

通常情況下，人力資源戰略規劃體現短期、中期和長期發展，在每一個階段都有著明確的目標，同時，根據“戰略滾動”原則，每年都進行評估和修訂。

（1）基礎階段：搭建人力資源整體架構，夯實基礎管理

該階段的主要任務是：制定企業人力資源總體戰略政策及目標，構建人力資源管理體系框架，建立綜合統籌、分級管理的人力資源管理模式;建立健全人才的引進、考核評價、激勵、培訓及經理人才管理等一系列制度及用人機制，落實現有各項制度，成型一個落實一個;引進合適、有效的現代管理工具及方法，主要包括職位評價工具、人力資源信息管理系統，有針對性地進行人力資源管理人員的技能培訓。

（2）進階階段：系統規劃，綜合提升

該階段的主要任務是：推進、落實人才資源管理體系中的各分體系建設，確保整個企業的人力資源政策、管理水平的一致性;切實推進各項管理制度的落實、修訂及完善，將制度和機制完整、協調地加以執行，不斷審視這些制度和機制推行的有效性;對各項現代企業人力資源管理技能、方法加以完善，切合企業的實際需求，做到真正為我所用，發揮其最大效用。

（3）完善階段：完善升級，發揮戰略牽引作用

該階段的主要任務是：對各模塊進行升級、維護，探索、引入新的管理模式，進入戰略與前瞻性的管理階段，達到國際先進水平;對各項制度加以修訂和升級，形成一套具有國際競爭力和該企業特色的“選、育、融、激、留”人才制度和運行機制;通過管理方法的運用及管理手段的提高，將人力資源管理人員從日常煩瑣的事務性工作中擺脫出來，為人力資源戰略性、前瞻性工作的開展提供保障。

人力資源規劃是一個具有閉環特征的程序，因此在實施過程中應當對其進行及時跟蹤，從而保證人力資源規劃與戰略規劃保持協調一致。當企業人力資源面臨的內外部環境出現巨大變化，無法通過及時糾偏措施調整時，應該會同相關部門，重新評估人力資源狀況，對原戰略規劃進行修訂。

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