基于全面預算管理的醫院業財融合探討

繆軼群

摘 要：本文通過分析公立醫院實施業財融合的意義，試從理論層面闡述全面預算管理與業財融合兩者的關系，從操作層面探討全面預算管理的實施模式，從而明確以全面預算管理為抓手，是公立醫院走出一條高效、優質、低耗發展之路及實現業財融合的有效途徑。

關鍵詞：醫院;全面預算管理;推動;業財融合

隨著醫療改革的不斷深入，資源配置不均、財政投入減少、經濟運行壓力增大、新會計制度改革內容繁雜等，已成為當前公立醫院經營管理面臨的重要問題。面對這些問題，醫院財務部門只有結合醫療業務和醫院管理的特點，以全面預算管理為抓手，特別是以預算管理下沉至各業務科室為途徑，不斷推動醫院業務運作流程的業財融合，才能適應新形勢、體現自身價值。

一、公立醫院施行業財融合的現實意義

業財融合是指在資源有限的前提下，財務人員在掌握財務目標的同時也要了解、掌握、監管醫院各部門、各環節的運行狀況，從而使醫院實現更有效的資源配置。財務部門在對醫療業務實施管控的同時，也要為醫療業務部門提供服務，使財務部門不僅僅充當事后核算角色，還須對各項業務活動進行事前預測、事中監督、事后考核，特別是要把事中監督結果及時反饋給領導和業務部門，協助決策者通過財務數據的變化找出有價值的信息，為業務部門進一步降低成本、提高效率提供建設性意見。簡單來說，業財融合就是把以往獨立獨行的醫療業務和財務工作進行相互穿插、完美交融的管理模式，使財務部門掌握傳統財務技能的同時，也了解醫院業務的運營狀態和運作環節，為醫院開源節流當好參謀。

目前，大部分公立醫院業務部門和財務部門各行其是，你管你的病人、我管我的賬本，出現問題不能兼容，解決問題很難。這種管理狀態已很難適應新醫改對公立醫院提出的新要求，必須及時改變這種業財分離的傳統經濟管理模式，使業務和財務“兩張皮”融合成“一張皮”。財務部門要了解醫療業務的工作流程，掌握業務環節收支狀況;業務部門要從效益角度不斷整合醫院現有的人力、物力、財力，從而降低消耗、提高醫療設備使用率、加快病床周轉率，更加有效地為病人服務。總而言之，實施業財融合經濟管理模式已是當前公立醫院適應新形勢的當務之急。

二、全面預算管理、業財融合一脈相承

全面預算管理是圍繞醫院發展規劃而進行預算編制、執行預算、控制預算、結果考評與獎懲激勵等一系列管理活動的組合，也是以量化形式管理醫院運營全過程，以全員參與、全過程控制、全方位覆蓋為特征，以提高醫院管理水平及實現醫院價值最大化為目標的先進管理模式及內部管理控制系統。通過對全面預算管理、業財融合定義的了解，不難看出二者之間有許多相同之處，可謂一脈相承。

1.背景相同

國家及有關部門在分別提出實施全面預算管理和業財融合管理要求時，我國醫療衛生體制改革正不斷深化，公立醫院管理逐步由事業型管理向企業化管理轉換，公立醫院的公益性特征逐步得到回歸，傳統的財務管理模式已不再適應改革新形勢。

2.目標相同

公立醫院實施全面預算管理、業財融合的目標都是深化醫療改革，加強財務控制監督與防范風險，降低運營成本、改善服務質量、合理配置資源、提高市場競爭力，走出一條公立醫院“優質、高效、低耗”的發展之路。

3.方法相同

全面預算管理的主要工作途徑是，圍繞醫院總體發展目標制訂預算計劃，并對各部門、各科室預算執行全過程、各環節實施全覆蓋管控;業財融合的途徑是單位財務嵌入業務流程，通過全程管理實現業務和財務的有機融合。總而言之，全員、全過程、全覆蓋即“三全”工作法是二者最具特征的相同點。

4.責任部門相同

借鑒部分實施全面預算管理、業財融合的企業或醫院，基本都是由財務部門承擔牽頭職責，財務部門更是全面預算管理的主要責任部門。

三、有序開展全面預算管理

全面預算管理一般包括醫療預算、資本預算、籌資預算、財務預算四大部分，是一項涉及預測、決策、任務分解、日常控制、獎懲考核的系統管理工程，是實現業財融合的基礎工作，需要有序開展。

1.建立工作機構、明確工作職責

首先要建立醫院全面預算管理委員會、全面預算管理辦公室及全面預算管理業務單元組三級組織架構。委員會下設考核小組，單元組根據科室、病區職能進行劃分。明確管理委員會是決策機構，確定預算管理目標和任務，對預算管理目標和任務進行分解;全面預算管理辦公室，主要負責全院預算管理的上情下達、下情上傳的協調工作;業務單元組是最基層的執行預算計劃的運作機構，負責本條線、本區塊的預算管理工作;考核小組主要負責查詢預算的合理性，評價各單元執行預算的嚴密性、決定獎懲等。

2.確定工作內容、制訂規章制度

全面預算管理是利用預算對醫院內部各科室各種財務及非財務資源進行分配和控制，具體包括醫療成本、材料消耗、人工、庫存、管理費用等。為確保醫院上下按統一標準開展工作，要制訂全面預算管理制度、全面預算管理責任制、預算編制審批制度、預算公示制度、全面預算執行預警制度、預算調整制度、預算分析報告制度、執行預算監督檢查制度、預算績效考評辦法等規章制度。

3.全員動員、加強培訓

全面預算管理是一項涉及各部門、各科室及全體職工的系統管理工作，必須動員、引導全體員工積極參與，使每位員工明確個人在這項工作中的角色與定位。要著力加強員工隊伍的培訓，特別要加強財務人員的培訓，通過培訓拓展財務人員的認知領域，使財務人員在熟悉會計業務的同時還要了解醫療業務，使財務工作從傳統的事后核算，轉變為對業務的事前預測和過程監督，充分發揮財務部門在預算管理中的牽頭作用。

4.編制預算計劃、分解目標任務

預算編制工作一定要立足全方位預算，把醫院所有業務部門都融入進來，堅持統籌兼顧、保證重點，實行由上而下、兩上兩下程序：第一步，由管理委員會確定全院預算期限內的預算總目標，并將總目標分解到各單元組;第二步，各單元組依據委員會分解到本單元的目標，制訂單元組的預算計劃;第三步，管理辦公室收集、匯總、分析各單元組編制的預算計劃，并根據醫院整體進行審核，調整后報委員會審批;第四步，遞交職代會通過后正式下發執行。

5.強化績效評價、實施動態管理

全面預算管理的核心是通過各單元組實際執行情況與設定目標的對比，對預算期內業績做出客觀公正的綜合判斷，并通過差異分析，再反饋到預算管理中去，為預算目標更加合理或執行過程更嚴密提供調整依據，使預算管理始終處于不斷趨于合理化、科學化的動態管理。

6.完善信息系統、支撐預算管理

全面預算管理是一項復雜、量大、涉及面廣、周期長、要求準確率高的綜合性工作，建立一個包含財務、業務、信息技術為一體的現代化信息系統是實施全面預算管理必不可少的條件。信息化系統必須使預算、人力資源、會計核算、資產管理、維保、合同等有關預算管理的眾多系統實現互聯共享，將每個單元組從業務發生到結束的各個環節都鑲嵌在信息平臺中，實現對全部經濟業務和流程的陽光操作，使每個單元組執行預算計劃的環節都被精準記錄并運行在信息化的軌道上。同時，全面預算管理委員會領導及醫院所有參與預算管理相關人員隨時可在系統中查詢、了解本部門預算執行的進度和薄弱環節，從而及時改進和調整，保證全院預算計劃、目標的順利實現。

四、堅持不懈推動業財融合

有序開展全面預算管理的論述，比較直觀地顯現 “員工全參與、監控全過程、活動全覆蓋（三全）”是全面預算管理的模式優勢，而“三全”管理模式也正是公立醫院實現業財融合的重要形式。我們要很好地利用全面預算管理與業財融合之間的承繼關系，通過全面預算管理，使財務工作更好地服務醫療事業，使醫療業務更好地服務社會，使社會更大程度地呈現人民群眾“病有所醫”的和諧局面。但到目前為止，大部分醫院有關業財融合還處于“紙上談兵”階段，我們并沒有看到有關業財融合做得比較成熟典型醫院的報道，對此，提兩點建設性建議。

1.建立培訓隊伍

20世紀90年代在制造業大力推行ISO-9001質量管理體系時，每個地區都有一些專門為企業實施ISO-9001質量管理的專業培訓機構。現在，也可以按照這個思路建立一支培訓隊伍。培訓隊伍可以由區域內各大醫院的總會計師、財務科長或具有豐富管理經驗的同志組成。培訓師無須專業脫產，以松散型模式開展工作，當有醫院提出要實施業財融合申請時，培訓師從各自單位臨時集中前往申請醫院，根據分工分別對相關人員進行培訓，并對醫院的具體實施進行輔導。

2.培育典型

培育典型、以點帶面是一種卓有成效的工作方法，在業財融合工作中也可以借鑒。建議職能部門在區域范圍內有意識地培育、樹立1-2家管理基礎較好、實施業財融合比較成熟、成效比較明顯的公立醫院為典型，為醫院提供可以借鑒的工作模式，傳授比較成熟的工作經驗，還可以組織醫院相關人員前往典型醫院進行對口學習和交流，探索更加科學合理的經濟管理模式。

五、結語

綜上所述，全面預算管理是通過資金、業務、人力、信息的整合實現醫院資源的合理配置，只要堅持全面預算管理，業財融合也就達到了事半功倍的效果。當下，無論是全面預算管理還是業財融合，都已成為公立醫院值得探索的重要管理模式，這對公立醫院的管理者來說是一項全新的工作，對醫院財務人員來說更是一個顛覆傳統管理模式、創立新型管理模式的創新過程。作為醫療系統的財務工作人員，一定要堅持不懈地探索和實踐新形勢下公立醫院經濟管理的新思路、新模式，為新醫改的順利實施貢獻力量。

參考文獻

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4.紀瑞容.醫院全面預算管理信息體系研究.現代營銷，2018（3）.（責任編輯：劉海琳）