基于平衡計分卡績效管理的戰略規劃落地機制研究

梁小燕

關鍵詞：平衡計分卡 ?績效管理 ?戰略規劃

一、引言

隨著資本市場的進一步開放，各國有企業集團紛紛瞄準相關政策，建立了自身的中長期發展規劃，以期抓住有利時機，實現跨越式發展。但是，許多國有企業在戰略規劃管控的過程中，暴露了“重制定，輕執行”的弊病，執行過程中往往出現實際行動與企業戰略脫節，績效管理與戰略管理脫鉤等問題，制定好的戰略規劃難以落地。在當前不斷推進的改革中，國有企業正面臨管控模式、競爭策略和管理機制等方面的嚴峻挑戰，如何推進戰略規劃落地，成為我國大型國有企業亟需解決的難題。

二、某國有企業集團戰略規劃落地困難問題分析

（一）戰略規劃制定問題

戰略規劃制定工作缺乏主動作為。目前，某國有企業集團的戰略規劃制定基本由上級單位或領導以工作任務的形式下達，而非自身發展需要進行的主動作為，戰略規劃制定難免出現時間緊、任務重等問題。戰略規劃編制小組考慮更多的是如何在規定時間范圍內，按上級要求完成規劃編制任務，通過規劃評審，戰略規劃難以充分反映本單位實際發展現狀，甚至有可能脫離本單位發展實際需求。

（二）戰略目標分解問題

戰略規劃時間跨度為5年、10年，提出的多為方向性規劃，導致戰略目標難以實現年度分解。某國有企業集團現有規劃文本中，涉及到年度戰略目標分解的多為財務目標，缺乏系統的非財務目標年度分解指引，如市場戰略目標、產品戰略目標、人力資源戰略目標等戰略目標缺乏分解，而且財務目標中除收入、利潤、經濟增加值等主要財務指標在考核中權重較大，其他指標考核占比非常小，導致戰略關注度下降，可執行性不大。

（三）戰略規劃執行問題

企業高層管理人員，尤其是領導班子并沒有圍繞戰略規劃提出每年的戰略主題及戰略目標，導致年度計劃制定與戰略規劃內容脫節。某國有企業集團每年考核的重點工作任務分為集團主導類、集團管控類、集團關注類，這三類重點任務的來源以及與戰略規劃中專項規劃行動如何對接，一直沒有相關說明，下屬單位及員工無法理解自身工作對集團公司發展戰略的貢獻。

（四）戰略規劃實施保障問題

要使規劃中制定的發展方案和措施切實落地，并取得良好成效，就必須落實考核責任制，使戰略規劃成為企業發展主線。戰略目標缺乏分解，年度計劃與戰略規劃脫節，直接導致戰略規劃執行難以考核，從而導致下屬單位及相關領導重點關注短期目標，忽視長期戰略目標。同時，現有管理體系缺乏適當的授權機制，業務部門在發現戰略性市場或投資等戰略性發展機遇后，需要層層上報請示，流程耗時過長，容易丟失寶貴的發展機遇，戰略性行動計劃難以實施。

三、基于平衡計分卡的某國有企業集團戰略規劃績效管理實施探討

（一）某國有企業集團戰略績效管理體系構建基本思路

在對某國有企業集團行業特性進行深入分析的基礎上，將平衡計分卡的基本原理與某國有企業集團實際情況相結合，通過戰略目標層層分解，構建以戰略目標為導向的績效評價指標體系及行動計劃方案，實現集團戰略規劃落地。同時，通過每年的戰略績效考核、SWTO分析，推動戰略規劃評估及滾動修訂工作，推動企業組織結構優化，逐步構建基于戰略導向的企業運營體系。

（二）某國有企業集團戰略績效管理體系實施原則

1、系統性原則

某國有企業集團戰略績效管理體系是為促進戰略實施、保障戰略目標實現而構建的完整系統，它是由發展戰略梳理、戰略主題及戰略目標確定、戰略目標分解、關鍵績效指標提煉、行動計劃制定、戰略績效考核六個環節組成的一個閉合循環體系，各個環節緊密相連、缺一不可。因此，在戰略績效管理體系構建過程中，應確保各環節、各因素間的協調匹配、關聯有序。

2、一致性與靈活性相結合原則

戰略績效管理體系在支持戰略實施、遵循一致性原則的同時，也必須保持一定的靈活性，能夠根據內外部環境的變化及時進行調整和完善，以便更好地為某國有企業集團發展戰略的實現而服務;另外，考慮到某國有企業集團年度考核要求及年度重點工作發布存在滯后性，可在確定年度戰略績效管理體系的同時，在后期績效管理中適當做考核內容補充及權重調整。

3、可行性原則

在進行戰略績效管理體系設計時，須緊密結合行業特點及某國有企業集團自身發展狀況，確保管理體系具備可操作性。目前某國有企業集團管理水平有待進一步提升，在缺乏戰略績效管理體系軟件系統支撐的情況下，可先從集團層面和成員單位層面開始試行戰略績效管理，成員單位部門及員工個人的戰略績效管理可視實踐情況再逐步推進。

（三）基于平衡計分卡的某國有企業集團戰略規劃績效管理體系設計

1、梳理某國有企業集團發展戰略

（1）愿景。引領信息技術發展，成為國際化的現代高科技企業。

（2）戰略目標。本年度營業收入同比增長10%，利潤總額同比增長15%;經濟增加值同比增長15%，國有資產增值保值115%以上。

（3）業務戰略。產業戰略：統籌共性基礎技術、共用基礎產品，整合共用基礎研究、設計仿真等資源，建立多維、綜合性服務保障業務平臺。

產品戰略：實現業務體系集成、核心產品、信息服務、運維支撐與綜合保障成體系發展;發展壯大綜合信息系統與應用、共用基礎產品、服務等具有廣闊前景的產業領域，實現高速發展和規模擴張。

區域戰略：面向“一帶一路”倡議，國際市場領域以南亞、西亞、西非、東盟等國家（地區）為重點逐步拓展。

（4）職能戰略。創新驅動戰略：圍繞產業鏈，統籌核心技術與各創新主體以及地域創新資源優勢，構建分布式協同創新體系;建立技術創新轉移機制和激勵政策，推動科研成果產業化。

轉型升級戰略：在組織形態上，按產業鏈環節和業務布局，打造若干功能中心和分布式業務平臺，構造主營業務經營管控平臺，實現產業鏈環節有效融合。在體制機制上，向具有現代治理結構的公司法人轉型。

財務戰略：逐步建立、健全財務管理體系，推行全面預算管理體系;形成各個業務單位的清晰定位，對利潤中心、成本中心、費用中心實行有效的成本管理;加快財務信息化解建設，提高資金集中率，繼續實行兩金壓控和法人壓減。

人力資源戰略：分層分類確定不同人員的激勵政策和激勵標準，推行“五元”薪酬體系，確保各類人才在事業發展中處于激活狀態，促進其能力和業績的不斷提升，為集團的持續發展創造價值。

2、圍繞發展戰略提出年度戰略主題及戰略目標，并構建戰略地圖

戰略地圖從財務、客戶、內部流程及學習成長四個維度模型發展而來，由財務、客戶、內部流程及學習成長四個維度的戰略主題和戰略目標構成。戰略主題可以通過企業發展戰略、國家或上級單位重大政策要求或者通過企業中高層管理人員研討擬定;戰略目標可以通過梳理企業有效驅動戰略主題實現的關鍵業務流程，或者通過企業中高層管理人員研討后擬定。

通過綜合分析集團的發展戰略、年度經濟運行目標及重點工作得出戰略主題，通過梳理集團重點工作及關鍵業務得出戰略目標，繪制集團戰略地圖如圖1所示：

3、戰略目標（見表1）

4、關鍵績效考核指標擬定

理想的平衡計分卡績效管理可以將組織戰略目標層層分解到各部門及各崗位，但需根據各部門、崗位的差異性，適當分配關鍵績效考核指標不同權重及提出其他個性化考核指標。本文選取各成員單位、控股公司所承擔的戰略目標為例，結合現有考核體系，提出各成員單位、控股公司2019年關鍵績效指標庫（見表2）。

5、行動計劃編制及戰略績效考核

根據上述年度戰略目標及考核指標，各成員單位、控股公司制定相應的行動計劃。在實際操作中，各成員單位、控股公司可先匯總所有的行動計劃，然后將行動計劃和考核指標相對應，選出與戰略目標實現相關的行動計劃，結合其他額外增加的工作計劃，編制出年度工作計劃。

各成員單位、控股公司年度工作計劃通過集團審核后，雙方簽訂年度工作責任書，年末根據簽訂的責任書中的重點工作計劃及KPI，開展年度績效考核。