基于平衡計分卡績效管理的戰(zhàn)略規(guī)劃落地機制研究

梁小燕

關(guān)鍵詞：平衡計分卡 ?績效管理 ?戰(zhàn)略規(guī)劃

一、引言

隨著資本市場的進一步開放，各國有企業(yè)集團紛紛瞄準相關(guān)政策，建立了自身的中長期發(fā)展規(guī)劃，以期抓住有利時機，實現(xiàn)跨越式發(fā)展。但是，許多國有企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃管控的過程中，暴露了“重制定，輕執(zhí)行”的弊病，執(zhí)行過程中往往出現(xiàn)實際行動與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，績效管理與戰(zhàn)略管理脫鉤等問題，制定好的戰(zhàn)略規(guī)劃難以落地。在當前不斷推進的改革中，國有企業(yè)正面臨管控模式、競爭策略和管理機制等方面的嚴峻挑戰(zhàn)，如何推進戰(zhàn)略規(guī)劃落地，成為我國大型國有企業(yè)亟需解決的難題。

二、某國有企業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃落地困難問題分析

（一）戰(zhàn)略規(guī)劃制定問題

戰(zhàn)略規(guī)劃制定工作缺乏主動作為。目前，某國有企業(yè)集團的戰(zhàn)略規(guī)劃制定基本由上級單位或領(lǐng)導(dǎo)以工作任務(wù)的形式下達，而非自身發(fā)展需要進行的主動作為，戰(zhàn)略規(guī)劃制定難免出現(xiàn)時間緊、任務(wù)重等問題。戰(zhàn)略規(guī)劃編制小組考慮更多的是如何在規(guī)定時間范圍內(nèi)，按上級要求完成規(guī)劃編制任務(wù)，通過規(guī)劃評審，戰(zhàn)略規(guī)劃難以充分反映本單位實際發(fā)展現(xiàn)狀，甚至有可能脫離本單位發(fā)展實際需求。

（二）戰(zhàn)略目標分解問題

戰(zhàn)略規(guī)劃時間跨度為5年、10年，提出的多為方向性規(guī)劃，導(dǎo)致戰(zhàn)略目標難以實現(xiàn)年度分解。某國有企業(yè)集團現(xiàn)有規(guī)劃文本中，涉及到年度戰(zhàn)略目標分解的多為財務(wù)目標，缺乏系統(tǒng)的非財務(wù)目標年度分解指引，如市場戰(zhàn)略目標、產(chǎn)品戰(zhàn)略目標、人力資源戰(zhàn)略目標等戰(zhàn)略目標缺乏分解，而且財務(wù)目標中除收入、利潤、經(jīng)濟增加值等主要財務(wù)指標在考核中權(quán)重較大，其他指標考核占比非常小，導(dǎo)致戰(zhàn)略關(guān)注度下降，可執(zhí)行性不大。

（三）戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行問題

企業(yè)高層管理人員，尤其是領(lǐng)導(dǎo)班子并沒有圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃提出每年的戰(zhàn)略主題及戰(zhàn)略目標，導(dǎo)致年度計劃制定與戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容脫節(jié)。某國有企業(yè)集團每年考核的重點工作任務(wù)分為集團主導(dǎo)類、集團管控類、集團關(guān)注類，這三類重點任務(wù)的來源以及與戰(zhàn)略規(guī)劃中專項規(guī)劃行動如何對接，一直沒有相關(guān)說明，下屬單位及員工無法理解自身工作對集團公司發(fā)展戰(zhàn)略的貢獻。

（四）戰(zhàn)略規(guī)劃實施保障問題

要使規(guī)劃中制定的發(fā)展方案和措施切實落地，并取得良好成效，就必須落實考核責任制，使戰(zhàn)略規(guī)劃成為企業(yè)發(fā)展主線。戰(zhàn)略目標缺乏分解，年度計劃與戰(zhàn)略規(guī)劃脫節(jié)，直接導(dǎo)致戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行難以考核，從而導(dǎo)致下屬單位及相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)重點關(guān)注短期目標，忽視長期戰(zhàn)略目標。同時，現(xiàn)有管理體系缺乏適當?shù)氖跈?quán)機制，業(yè)務(wù)部門在發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略性市場或投資等戰(zhàn)略性發(fā)展機遇后，需要層層上報請示，流程耗時過長，容易丟失寶貴的發(fā)展機遇，戰(zhàn)略性行動計劃難以實施。

三、基于平衡計分卡的某國有企業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃績效管理實施探討

（一）某國有企業(yè)集團戰(zhàn)略績效管理體系構(gòu)建基本思路

在對某國有企業(yè)集團行業(yè)特性進行深入分析的基礎(chǔ)上，將平衡計分卡的基本原理與某國有企業(yè)集團實際情況相結(jié)合，通過戰(zhàn)略目標層層分解，構(gòu)建以戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向的績效評價指標體系及行動計劃方案，實現(xiàn)集團戰(zhàn)略規(guī)劃落地。同時，通過每年的戰(zhàn)略績效考核、SWTO分析，推動戰(zhàn)略規(guī)劃評估及滾動修訂工作，推動企業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化，逐步構(gòu)建基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)運營體系。

（二）某國有企業(yè)集團戰(zhàn)略績效管理體系實施原則

1、系統(tǒng)性原則

某國有企業(yè)集團戰(zhàn)略績效管理體系是為促進戰(zhàn)略實施、保障戰(zhàn)略目標實現(xiàn)而構(gòu)建的完整系統(tǒng)，它是由發(fā)展戰(zhàn)略梳理、戰(zhàn)略主題及戰(zhàn)略目標確定、戰(zhàn)略目標分解、關(guān)鍵績效指標提煉、行動計劃制定、戰(zhàn)略績效考核六個環(huán)節(jié)組成的一個閉合循環(huán)體系，各個環(huán)節(jié)緊密相連、缺一不可。因此，在戰(zhàn)略績效管理體系構(gòu)建過程中，應(yīng)確保各環(huán)節(jié)、各因素間的協(xié)調(diào)匹配、關(guān)聯(lián)有序。

2、一致性與靈活性相結(jié)合原則

戰(zhàn)略績效管理體系在支持戰(zhàn)略實施、遵循一致性原則的同時，也必須保持一定的靈活性，能夠根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化及時進行調(diào)整和完善，以便更好地為某國有企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)而服務(wù);另外，考慮到某國有企業(yè)集團年度考核要求及年度重點工作發(fā)布存在滯后性，可在確定年度戰(zhàn)略績效管理體系的同時，在后期績效管理中適當做考核內(nèi)容補充及權(quán)重調(diào)整。

3、可行性原則

在進行戰(zhàn)略績效管理體系設(shè)計時，須緊密結(jié)合行業(yè)特點及某國有企業(yè)集團自身發(fā)展狀況，確保管理體系具備可操作性。目前某國有企業(yè)集團管理水平有待進一步提升，在缺乏戰(zhàn)略績效管理體系軟件系統(tǒng)支撐的情況下，可先從集團層面和成員單位層面開始試行戰(zhàn)略績效管理，成員單位部門及員工個人的戰(zhàn)略績效管理可視實踐情況再逐步推進。

（三）基于平衡計分卡的某國有企業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃績效管理體系設(shè)計

1、梳理某國有企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略

（1）愿景。引領(lǐng)信息技術(shù)發(fā)展，成為國際化的現(xiàn)代高科技企業(yè)。

（2）戰(zhàn)略目標。本年度營業(yè)收入同比增長10%，利潤總額同比增長15%;經(jīng)濟增加值同比增長15%，國有資產(chǎn)增值保值115%以上。

（3）業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略：統(tǒng)籌共性基礎(chǔ)技術(shù)、共用基礎(chǔ)產(chǎn)品，整合共用基礎(chǔ)研究、設(shè)計仿真等資源，建立多維、綜合性服務(wù)保障業(yè)務(wù)平臺。

產(chǎn)品戰(zhàn)略：實現(xiàn)業(yè)務(wù)體系集成、核心產(chǎn)品、信息服務(wù)、運維支撐與綜合保障成體系發(fā)展;發(fā)展壯大綜合信息系統(tǒng)與應(yīng)用、共用基礎(chǔ)產(chǎn)品、服務(wù)等具有廣闊前景的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，實現(xiàn)高速發(fā)展和規(guī)模擴張。

區(qū)域戰(zhàn)略：面向“一帶一路”倡議，國際市場領(lǐng)域以南亞、西亞、西非、東盟等國家（地區(qū)）為重點逐步拓展。

（4）職能戰(zhàn)略。創(chuàng)新驅(qū)動戰(zhàn)略：圍繞產(chǎn)業(yè)鏈，統(tǒng)籌核心技術(shù)與各創(chuàng)新主體以及地域創(chuàng)新資源優(yōu)勢，構(gòu)建分布式協(xié)同創(chuàng)新體系;建立技術(shù)創(chuàng)新轉(zhuǎn)移機制和激勵政策，推動科研成果產(chǎn)業(yè)化。

轉(zhuǎn)型升級戰(zhàn)略：在組織形態(tài)上，按產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)和業(yè)務(wù)布局，打造若干功能中心和分布式業(yè)務(wù)平臺，構(gòu)造主營業(yè)務(wù)經(jīng)營管控平臺，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)有效融合。在體制機制上，向具有現(xiàn)代治理結(jié)構(gòu)的公司法人轉(zhuǎn)型。

財務(wù)戰(zhàn)略：逐步建立、健全財務(wù)管理體系，推行全面預(yù)算管理體系;形成各個業(yè)務(wù)單位的清晰定位，對利潤中心、成本中心、費用中心實行有效的成本管理;加快財務(wù)信息化解建設(shè)，提高資金集中率，繼續(xù)實行兩金壓控和法人壓減。

人力資源戰(zhàn)略：分層分類確定不同人員的激勵政策和激勵標準，推行“五元”薪酬體系，確保各類人才在事業(yè)發(fā)展中處于激活狀態(tài)，促進其能力和業(yè)績的不斷提升，為集團的持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造價值。

2、圍繞發(fā)展戰(zhàn)略提出年度戰(zhàn)略主題及戰(zhàn)略目標，并構(gòu)建戰(zhàn)略地圖

戰(zhàn)略地圖從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學習成長四個維度模型發(fā)展而來，由財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學習成長四個維度的戰(zhàn)略主題和戰(zhàn)略目標構(gòu)成。戰(zhàn)略主題可以通過企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、國家或上級單位重大政策要求或者通過企業(yè)中高層管理人員研討擬定;戰(zhàn)略目標可以通過梳理企業(yè)有效驅(qū)動戰(zhàn)略主題實現(xiàn)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，或者通過企業(yè)中高層管理人員研討后擬定。

通過綜合分析集團的發(fā)展戰(zhàn)略、年度經(jīng)濟運行目標及重點工作得出戰(zhàn)略主題，通過梳理集團重點工作及關(guān)鍵業(yè)務(wù)得出戰(zhàn)略目標，繪制集團戰(zhàn)略地圖如圖1所示：

3、戰(zhàn)略目標（見表1）

4、關(guān)鍵績效考核指標擬定

理想的平衡計分卡績效管理可以將組織戰(zhàn)略目標層層分解到各部門及各崗位，但需根據(jù)各部門、崗位的差異性，適當分配關(guān)鍵績效考核指標不同權(quán)重及提出其他個性化考核指標。本文選取各成員單位、控股公司所承擔的戰(zhàn)略目標為例，結(jié)合現(xiàn)有考核體系，提出各成員單位、控股公司2019年關(guān)鍵績效指標庫（見表2）。

5、行動計劃編制及戰(zhàn)略績效考核

根據(jù)上述年度戰(zhàn)略目標及考核指標，各成員單位、控股公司制定相應(yīng)的行動計劃。在實際操作中，各成員單位、控股公司可先匯總所有的行動計劃，然后將行動計劃和考核指標相對應(yīng)，選出與戰(zhàn)略目標實現(xiàn)相關(guān)的行動計劃，結(jié)合其他額外增加的工作計劃，編制出年度工作計劃。

各成員單位、控股公司年度工作計劃通過集團審核后，雙方簽訂年度工作責任書，年末根據(jù)簽訂的責任書中的重點工作計劃及KPI，開展年度績效考核。