商業(yè)銀行如何借助數(shù)字化轉型彎道超車

李多志

提到數(shù)字銀行，就一定要談到銀行的互聯(lián)網(wǎng)金融。銀行互聯(lián)網(wǎng)金融有兩個非常重要的渠道——手機銀行和直銷銀行，這兩個概念很容易混淆，可能大部分銀行從業(yè)人員都搞不清楚兩者的區(qū)別。

我們對手機銀行的定位是線上銀行網(wǎng)點，它與傳統(tǒng)物理網(wǎng)點對應。既然是線上網(wǎng)點，那么就可以獨立獲客，可以進行線上營銷，只不過獲客和營銷的模式變成移動互聯(lián)網(wǎng)化。客戶在線上網(wǎng)點進行業(yè)務辦理和服務請求，傳統(tǒng)客服中心人員變成了基于手機銀行這一網(wǎng)點里的遠程柜員和線上客戶經(jīng)理，為客戶提供業(yè)務服務，在這一場景里有諸如大數(shù)據(jù)等金融科技的技術應用。

而直銷銀行的定位是重新建設一家互聯(lián)網(wǎng)銀行，它對應的是原來整個傳統(tǒng)商業(yè)銀行，它的最終目標是脫離母體而存在發(fā)展的區(qū)域外全流程銀行。筆者將以徽商銀行直銷銀行的發(fā)展為例，從理論到實踐，從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術分享我們這幾年的探索和經(jīng)驗。戰(zhàn)略對于企業(yè)發(fā)展的重要性不言而喻，筆者始終認為，思想的落后就是最大的落后，正確的戰(zhàn)略將有效提升效率，達到事半功倍的效果。

徽商銀行是一家規(guī)模突破萬億元的區(qū)域性城商行，互聯(lián)網(wǎng)金融是我們非常重要的業(yè)務板塊。自2015年1月正式推出以來，徽商銀行直銷銀行——徽常有財已歷經(jīng)四年多的發(fā)展。我們把它的發(fā)展劃分成三個階段：第一階段是2015年到2017年，我們把這個階段定義為零售銀行2.0，即傳統(tǒng)零售銀行的直銷銀行化改造；第二階段是2017年到2018年，我們把這個階段定義為互聯(lián)網(wǎng)銀行1.0，即初步的場景銀行、開放銀行的探索；第三階段是2018年下半年到現(xiàn)在，這個階段是互聯(lián)網(wǎng)銀行2.0，這個階段的主旋律是聚焦融合，形成合力打造獨特能力。筆者將根據(jù)上述三個不同發(fā)展階段的特點，結合相關戰(zhàn)略和戰(zhàn)術，探討商業(yè)銀行如何借助數(shù)字化轉型實現(xiàn)彎道超車。

零售銀行2.0時代——夯實基礎

徽商銀行直銷銀行第一個發(fā)展階段的理論基礎是零售銀行2.0。零售銀行1.0的主戰(zhàn)場是網(wǎng)點，在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，網(wǎng)點的作用在降低，在筆者看來，目前其最大作用就是一類戶開戶和理財雙錄面簽，大量的網(wǎng)點和人員即將成為發(fā)展的負擔，可以說以網(wǎng)點為中心的零售銀行急需轉型。

何為零售銀行2.0？相比于零售銀行1.0，零售銀行2.0的渠道、人員、產品、服務、機制五要素都發(fā)生了變化，零售銀行2.0包括了兩個有機組成部分，一個是以柜臺強認證賬戶為基礎的手機銀行線上網(wǎng)點，一個是以線上弱認證賬戶為核心的互聯(lián)網(wǎng)銀行。

因此，基于零售銀行2.0的基礎理論，第一階段徽常有財?shù)亩ㄎ皇抢秒娮淤~戶做零售，圍繞著存、貸、匯，衍生出來三個業(yè)務板塊：互聯(lián)網(wǎng)財富、互聯(lián)網(wǎng)消貸和互聯(lián)網(wǎng)支付。在此基礎上，我們開拓了諸多新業(yè)務，如直銷銀行代發(fā)工資，直銷銀行代繳學費，直銷銀行資金存管，存錢罐、聚寶盆和搖錢樹，還有社區(qū)銀行及時貸等，此外，還開創(chuàng)了業(yè)內線上信用保證保險貸款的先河。

當同期大部分直銷銀行還在代銷“寶寶類”貨基，在討論如何防御互聯(lián)網(wǎng)金融科技公司對銀行業(yè)務侵蝕的時候，我們已經(jīng)在擁抱互聯(lián)網(wǎng)金融科技公司，以開放共享的態(tài)度，優(yōu)勢互補，目標客戶是銀行體系內的客戶。

在這個階段，核心的業(yè)務板塊是互聯(lián)網(wǎng)財富管理，利用線上開戶、資金劃轉便利以及銀行品牌和邊際成本優(yōu)勢，目標客戶是仍在銀行體系內的三不群體，即不熟悉互聯(lián)網(wǎng)、不信任互聯(lián)網(wǎng)、不習慣互聯(lián)網(wǎng)的銀行體系理財客群。

2015年，徽常有財僅上線10個月，注冊客戶已達23萬戶，他行卡綁定客戶21萬戶，客戶范圍覆蓋全國。其在第一階段的發(fā)展重點是打基礎。

互聯(lián)網(wǎng)銀行1.0時代——跨越發(fā)展

在第二發(fā)展階段，即從2017年到2018年，各個行業(yè)都在爭先恐后的推出移動APP，各行各業(yè)的移動互聯(lián)網(wǎng)絡空間正在快速形成，這就是所謂的“互聯(lián)網(wǎng)+”，“互聯(lián)網(wǎng)+”的本質是平臺化。我們深刻的意識到，原先連接各行各業(yè)的傳統(tǒng)金融也將隨之變化，電子賬戶將成為移動互聯(lián)網(wǎng)絡空間中，像空氣一樣的金融介質。于是我們就提出了徽常有財“賬戶+”體系，即“賬戶+支付”、“賬戶+財富”、“賬戶+貸款”、“賬戶+綜合金融解決方案”。這個階段，直銷銀行的主戰(zhàn)場已經(jīng)不再是徽常有財APP，而是在各行各業(yè)通過場景嵌入做金融，從而跳出銀行做銀行，成為無所不在的場景銀行、開放銀行。

根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)銀行1.0的基礎理論，我們早在2017年就和百信銀行一起，向銀監(jiān)會提出了申設法人直銷銀行的申請，可惜一直未能落地。根據(jù)平臺化的設想，我們還探索搭建了基于線上信保貸的銀銀貸款平臺。

這個階段的核心業(yè)務板塊是互聯(lián)網(wǎng)賬戶，根據(jù)客戶規(guī)模和需求，我們確定了十大目標行業(yè)，深耕“賬戶+”，幫助目標行業(yè)實現(xiàn)更有價值的移動金融化。

以大型物業(yè)“賬戶+”為例，我們通過互聯(lián)網(wǎng)賬戶體系，為大型物業(yè)提供包含業(yè)主到商戶圈的綜合金融解決方案，幫助大型物業(yè)實現(xiàn)金融化轉型，真正打造更有價值的社區(qū)銀行2.0模式。

這個階段，基于賬戶能力和互聯(lián)網(wǎng)消貸能力的疊加，我們推出享花支付方式，創(chuàng)新信用支付工具，在享花1.0和2.0的基礎上，打磨推出享花3.0模式，希望能為全國線下商戶的目標客戶提供超小額信用支付工具。

第二發(fā)展階段，徽常有財實現(xiàn)了跨越式的發(fā)展，2017年徽常有財就實現(xiàn)了盈利。截至2018年上半年，直銷銀行賬戶數(shù)突破1200萬，金融交易規(guī)模超2000億元，直銷銀行貸款余額突破20億元。

雖然業(yè)務發(fā)展迅猛，但是也遇到了重重困難：例如缺乏編制和專業(yè)人才，沒有形成比較優(yōu)勢，科技開發(fā)資源緊缺，業(yè)務管理問題頻現(xiàn)。我們認識到：做銀行，風險是底線，在大力開拓創(chuàng)新的同時，我們要時刻戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、誠惶誠恐，因為互聯(lián)網(wǎng)銀行依托虛擬網(wǎng)絡面對著千家萬戶，風險管理是第一要務，否則將可能引發(fā)很大的操作風險和聲譽風險。我們被迫思考，如何在有限的資源、有限的人力、有限的科技力量條件下，控制風險的同時去形成徽常有財?shù)谋容^競爭優(yōu)勢，于是就有了第三個發(fā)展階段的思考。

互聯(lián)網(wǎng)銀行2.0時代——嚴把風控

在第三個發(fā)展階段，直銷銀行的外延和內涵都發(fā)生了較大的變化，一方面我們的視野要更開闊，不僅僅只是做零售，還要做小微普惠，還要做供應鏈金融；另一方面則需要全方位聚焦融合，形成合力，積累能力。

于是，第三個發(fā)展階段，我們的互聯(lián)網(wǎng)消貸板塊改成了互聯(lián)網(wǎng)貸款，這個階段，以互聯(lián)網(wǎng)貸款為核心業(yè)務板塊，以互聯(lián)網(wǎng)賬戶為底層基礎，增加了互聯(lián)網(wǎng)資管板塊進行表外放款、資產流轉和產品包裝，在直銷銀行體系內自產自銷，帶動互聯(lián)網(wǎng)財富板塊的發(fā)展。幾個業(yè)務板塊逐步聚焦，形成合力。

在第一和第二階段，三個業(yè)務板塊在不同時期各有側重，但都僅在各自領域深挖探索。而在第三個發(fā)展階段，四大業(yè)務板塊以相互融合的主要原則指導各業(yè)務板塊的聚焦，解決了戰(zhàn)略分散后的資源有限問題，集中精力快速形成獨特能力。

第三個發(fā)展階段的領頭業(yè)務板塊轉變?yōu)榛ヂ?lián)網(wǎng)貸款，有了有效資產獲取管控的能力，才能有效帶動其他三個板塊。

那么如何打造徽常有財互聯(lián)網(wǎng)貸款的核心能力呢？

談及此，筆者不得不講在貸款核心能力建設方面，一個市場理解的誤區(qū)，通常來說，一提到互聯(lián)網(wǎng)貸款的核心能力，銀行的領導層都會自然想到建設線上風控運營能力，殊不知如果資源不聚焦，這對大部分銀行來說是一個大坑。

筆者一直認為，中國銀行大部分分為兩種：一種是大而全的銀行，另一種是小而全的銀行，銀行缺乏場景，而銀行外場景缺乏穿透能力，這就導致大部分銀行甚至包括一些大行都沒有足夠的資源、機制和文化來形成第一流的線上風控運營能力。

移動互聯(lián)網(wǎng)時代，金融科技把用戶扁平化，打破地域限制，但道高一尺、魔高一丈，無論哪家銀行都將面臨線上欺詐的問題，除非這家銀行只想做有限場景的白名單貸款業(yè)務，否則要形成完備的線上風控能力對大部分銀行來說就是空想。

那么什么是核心能力呢？優(yōu)秀的領導人例如“三馬”一定是核心能力，品牌和市場占有率在一定時期也是核心能力，因此我們短期內大膽放棄線上風控能力建設，而是通過合作建模運營的模式，不斷學習、補充和積累能力。

我們將聚焦業(yè)務模式型風控能力建設，這是這些年來我們發(fā)明的新名詞之一。

什么是業(yè)務模式型風控呢？就是通過行業(yè)聚焦、場景聚焦，和場景一起設計業(yè)務模式或者產品方案，少依賴甚至不依賴線上風控能力而達到實質性控制風險的目的。這是通過對場景的深度理解合作和業(yè)務深度植入，再借助業(yè)務邏輯設計和技術手段，形成天然的場景風險把控能力。有時候我們也把業(yè)務模式型風控叫做個人交易銀行模式，也可稱之為場景銀行2.0。

業(yè)務模式型風控一共有三道防火墻，第一道是基本的線上風控能力；第二道是業(yè)務模式設計和方案設計，這是核心關鍵。例如房租分期+資金監(jiān)管模式，對房租貸款進行資金監(jiān)管，形成資金池防范風險；例如基于核心企業(yè)應收賬款或分散應收賬款資金池，作為C端風險緩釋的B2B2C模式；例如社區(qū)金融和物業(yè)方一起設計的表外貸款結構化產品方案，物業(yè)基金和物業(yè)管家購買業(yè)主貸款的劣后，獲得理財高收益的同時，深入?yún)⑴c到該筆貸款的貸前、貸中貸后中去，從而實質性控制風險。這種場景仔細挖掘有很多，放眼全國市場空間也很大。因此互聯(lián)網(wǎng)貸款板塊的聚焦在于業(yè)務模式型風控能力建設，而融合在于同步思考互聯(lián)網(wǎng)資管板塊的表外放款、產品包裝，在于互聯(lián)網(wǎng)財富板塊的爆款產品供給；第三道是行業(yè)場景聚焦，不斷積累經(jīng)驗和能力，擴大市場份額，形成先入式壟斷性壁壘。

互聯(lián)網(wǎng)賬戶板塊，我們一方面不斷提升基礎互聯(lián)網(wǎng)賬戶支付能力，一方面聚焦在線資金交易監(jiān)管能力建設。融合點在于為互聯(lián)網(wǎng)貸款的業(yè)務模式型風控提供資金交易監(jiān)管能力，在于為互聯(lián)網(wǎng)財富板塊提供便捷資金通道體驗和賬戶底層輸出獲客。

互聯(lián)網(wǎng)資管板塊是徽常有財探索直銷銀行輕資產運營模式的重要路徑。一方面這個業(yè)務板塊可以通過表外放款，彌補表內放款能力的不足，中長期目標是打造一個互聯(lián)網(wǎng)銀行互聯(lián)網(wǎng)資產流轉平臺；另一方面，依托于直銷銀行資產的獲取能力，自產自銷形成直銷銀行爆款財富產品，促進互聯(lián)網(wǎng)財富板塊的能力建設。

這個板塊的聚焦點在于打造一個互聯(lián)網(wǎng)資產流轉平臺，融合點在于形成互聯(lián)網(wǎng)貸款和財富板塊之間的橋梁。

現(xiàn)階段銀行理財是痛點，高端客戶理財?shù)氖找嬉矁H比一般理財多幾十BP，期限較長，基本一年起步，現(xiàn)有經(jīng)濟環(huán)境下，大多數(shù)人都希望短期限的理財產品。因此我們結合互聯(lián)網(wǎng)消貸資產的期限優(yōu)勢，目標客群鎖定購買起點30萬元、期限3個-6個月的準高端客戶群。借助徽常有財?shù)你y行品牌背書，結合各家理財子公司的成立，徽常有財?shù)?600萬基礎客群優(yōu)勢，我們正在進行一次全新的UI升級改版，將完全參照微信UI架構，集各方優(yōu)勢，打造一個銀行系的線上綜合金融服務平臺。因此這個階段互聯(lián)網(wǎng)財富板塊的聚焦點是對差異化的客群形成差異化的產品體系，融合點在于對互聯(lián)網(wǎng)貸款板塊形成自成體系的資金端的強力支持。

我們希望在第三個階段，四個業(yè)務板塊的各自聚焦和相互融合，徽常有財真正能形成比較競爭優(yōu)勢，從而實現(xiàn)獨立的、輕資產、平臺化的目標。

互聯(lián)網(wǎng)銀行發(fā)展任重道遠

回顧這些年各家互聯(lián)網(wǎng)銀行的探索，微眾和阿里擁有獨一無二的平臺化場景，不具備可比性，成功的大部分都是能夠抵抗住誘惑而戰(zhàn)略聚焦的銀行。例如新網(wǎng)銀行，戰(zhàn)略聚焦全場景線上秒批秒貸，擁有上百名風控數(shù)據(jù)科學家。其他成功的直銷銀行和民營銀行也有自己獨特的業(yè)務發(fā)展模式。展望未來，互聯(lián)網(wǎng)銀行的發(fā)展，低成本、輕資產和平臺化運營將是主趨勢。

由于場景的有限性和壟斷性，市場留給各家銀行的時間其實已經(jīng)不多了，這也是有些銀行彎道超車的時代機遇。

與此同時，互聯(lián)網(wǎng)銀行又必定是一個強監(jiān)管的行業(yè)，一個文件就能決定一個行業(yè)的生死，在此我們也呼吁國家相關部門能夠繼續(xù)呵護直銷銀行，讓直銷銀行發(fā)揮創(chuàng)新能力，成為支持消費金融、普惠金融、小微金融的有生力量。

（作者為徽商銀行交易銀行部兼直銷銀行事業(yè)部總經(jīng)理；編輯：楊秀紅）