企業全面預算管理的困境及對策探討
——以s 公司為例

河南商通金融服務外包有限公司 李艷艷

企業全面預算管理是現代企業一項重要的管理手段，從企業各項事項的計劃、企業內外部的協調，到企業的內部控制、員工激勵等都與企業全面預算有著密不可分的關系。

1 企業全面預算管理的要求

1.1 全員參與

全員參與全面預算管理，首先要對全面預算管理和業務計劃及管理關系進行梳理，業務計劃及管理是基礎，全面預算管理對業務管理及目標合理性進行檢驗，同時反過來指導業務執行情況。全面預算管理不僅是企業高層領導和財務部門的事情，更需要各部門協調配合。

一是梳理業務流程，重點關注關鍵業務流程的重要環節，先有各部門確定公司經營和預算目標，如市場部門提供各現有的項目的合同續簽情況及市場開拓情況，初步確定年度總業務收入，人力資源部根據公司發展戰略情況初步預計公司人員情況及人力成本情況，資產管理部門根據實際業務及公司運營情況對固定資產及相關物資清醒預測，財務部根據各部門提交的資料進行修整審核。

二是明確公司各部門的管理職責及權限，特別是對于部門較多，工作相互交叉的公司務必要對工作計劃進行細化，防止工作過程中相互推諉扯皮現象發生。對于人員增編統一由各部門提交人力資源部人力需求，人力資源部根椐公司戰略統一進行人才的匹配，同時與用人單位進行進一步溝通落實，最后提交企業全面預算委員會由預算委員長或者高層領導進行預算平衡達成各部門的一致意見；對于各部門內部需要的各項物資等對應相應部門進行提交，堅持“誰使用稅申報”的原則，確保工作有序進行。

三是對業務流程及管理職責進行梳理完畢，還需要對公司各項制度進行落實，保證全面預算管理有據可依，有章可循。相關部門按照公司規定進行各項預算管理，避免主管意識控制。

四是召開公司預算平衡會議或者納入公司董事會決議，S公司每年在3月份召開年度董事會，分別對上年度的業績進行評價對下年度的預算進行集中磋商，董事長或者總經理根據公司發展戰略對各項預算指標進行平衡，戰略層面符合公司發展戰略目標，戰術層面可執行，取得各部門的認同。

1.2 確定清晰可執行的目標

S公司根據2018年實際經營情況，制定2019年年度營收目標為3300萬元，凈利潤指標為263.5萬元，S公司制定了年度目標，也即指明了全體員工努力的方向。

1.3 規范業務流程

S公司所有業務流程需事前進行相應流程申請，按照審批權限提交申請，超過總經理審批權限的需要提交董事長審批，預算涉及公司各部門以及各項經營活動，其有效推行各部門確定了具體可行的努力目標，同時也建立了他們企業員工必須共同遵守的行為規范。

S公司目標一旦制定，需要各部門全力以赴，也同時對各部門具有約束，日常所有的工作都要圍繞全面預算目標開展各項管理工作。

1.4 建立監督管理機制

預算是事前、事中、事后控制的有效工具，S公司在實際運營中，按照月度進行預算偏差分析，及時糾正違背全面預算管理的不恰當行為，協調各部門及時完成月度目標。

1.5 全面預算管理為績效管理的依據

為更好地完成全面預算，S公司全員參與績效掛鉤，根據全面預算指標分解到各部門、各項目組。人力資源部等相關部門根據公司績效考核指標對中層以上人員簽訂績效考核書，按季度進行考核發放獎金，并根據公司的盈利情況對員工獎金系數進行調整，達到全員績效掛鉤。

1.6 全面預算管理可實現全面統籌配置資源

全面預算管理不僅按照全面預算推進工作，還需要對全面預算進行季度分解、月度分解，落實到每一個員工身上，避免員工沒有責任感。

2 S公司全面預算管理的不足

S公司全面預算管理方法一般采用增量預算編制方法，而該方法存在很多問題，具體為以下幾點。

(1)增量預算假設經營活動以及工作方式都是以相同的方式繼續下去，而隨著市場環境的不斷變化，現金支付不斷被代替，作為以金融流程外包為主的S公司面臨巨大的市場壓力。

(2)企業領導層老齡化嚴重，思維固化，不愿意接受新事物，缺少創新思維，對企業的發展和創新造成極大的阻力。缺少思維活躍的年輕型領導，因循守舊，預算指標及形式單一、傳統。

(3)缺乏企業降低成本的動力，增量預算增加收入的同時相應增加成本，增量預算鼓勵全部用光預算成本以便明年可以保持相同的成本預算率。

(4)隨著市場環境的不斷變化，公司業務不斷轉型，業務性質和種類不斷發生變化，增量預算可能不在適應公司的實際情況，導致全面預算管理失去實際指導意義。

3 完善S公司全面預算管理的設想

企業全面預算管理作為企業資源配置的一個重要工具，其水平的高低不僅反映了企業領導層的能力，同時也直接決定了企業管理的效率，任何一個企業要想保持行業內的競爭優勢立于不敗之地，靠傳統的模式進行管理已不能滿足當下企業對管理現代化的需求。因此如何提高全面預算管理水平成為企業運營發展過程中亟待解決的問題。

3.1 全員參與尤其是企業高層積極融入企業全面預算管理開展工作

企業高層如果在戰略層面重視企業全面預算管理，則各部門在執行層面效果會更好，如果企業高層認為全面預算管理是各部門的事情沒有積極的參與和足夠重視全面預算管理，即使企業進行全面預算管理，實際效果也會大打折扣，不能取得很好的效果。

3.2 企業全面預算管理與公司發展戰略保持一致

S公司為G公司的控股子公司，為更好的對子公司進行績效考核，同時保證子公司步調與母公司保持一致，可將公司發展戰略與企業全面預算管理進行深度融合并分階段落實，以期達到企業長續發展的目標。

3.3 規范成立企業全面預算管理委員會，明確管理流程

目前，大部分企業包括S公司開展全面預算管理都是財務部牽頭，大部分公司認為此項工作為財務部門的工作，業務部門等其他部門參與較少。事實上，財務部門對公司業務流程和工作細節不夠了解，尤其在對于市場環境和業務合作方面沒有進行深入的調查和了解，得到的信息比較滯后，不能及時地對市場行情走向作出正確的判斷，在公司運營過程中更多的是起到監督服務的職能，如果全盤負責預算極容易造成預算脫離實際。

針對這個問題，需要對全面預算管理委員會進行詳細分工，成立全面預算管理小組，由總經理授權領導小組組長職務，各部門負責人為全面預算管理委員會會員，所有預算相關的重大事項均由預算管理委員會決定并負責宣貫落實。

根據公司實際經營情況，S公司可授權財務部負責人為全面預算管理小組組長，由市場部等各部門負責人擔任委員，由財務部負責人統籌協調全面預算管理事宜，這樣既可充分利用以往的業績綜合分析得出下一年的預算資料，又可根據各部門對下年的預期和設想進行調整和大膽創新，同時結合公司的長期戰略發展規劃進行全方位的設想，此種方法可將有限的資源用到最見成效的地方，最省時省力。

3.4 充分利用信息化手段，提高企業全面預算管理的質量

隨著信息化的不斷提高，公司的科技化程度越來越高，很多大中型企業均擁有專門的ERP系統，有專門的財務核算系統，但是卻很少有企業能重視全面預算管理系統的開發和設置。全面預算管理系統要求對企業各個板塊進行關聯和銜接，最大程度地對企業內數據信息進行全面分析并輸出相對準確符合企業實際情況的參考資料。

結合S公司，財務核算系統、固定資產系統、人力資源系統、資金管理系統已全面信息化處理，為進一步提高企業全面預算管理系統，公司可酌情投入一定費用，對各系統進行關聯共享，利用公司現有的研發人員，開發一套企業全面預算管理系統，隨時可對企業運營情況跟蹤和比對。如進行資金支付時按照月度資金額度自動審核控制。

3.5 加強預算培訓及跟進工作，企業全面預算管理需要各部門通力配合及高度重視

首先，加強公司員工對全面預算管理的學習和理解，在預算的各個環節中，業務預算是前提，業務預算在整個企業全面預算管理中起著決定性的作用，所以建議更要注重對公司管理層及業務人員進行預算培訓，而不是只針對財務人員宣講。培訓內容既要涵蓋全面預算管理的培訓，還要包括具體業務知識的培訓，針對業務人員，需要培訓預算編制的具體方法及各項預算指標的編制要求，既不能預算松弛也不能預算偏離實際。針對管理層，需要培訓預算在企業全面管理中的重要意義，如何使用全面預算管理手段對企業進行管理及偏差糾正，管理層尤其是高層管理人員要充分理解預算與企業戰略的關系。

其次，深入分析各部門參與全面預算管理的重點和難點問題，及時清理全面預算管理過程中的各種阻力，在推進全面預算管理過程中，要圍繞全面預算目標解決問題，執行出現偏差時及時進行調整并找出原因。

最后，促進各部門之間的溝通和經驗交流，實時召開預算跟進會議，對預算過程中的疑義及時進行跟進處理，全面保障預算編制的準確性和預算執行的科學性、合理性。

4 結語

企業全面預算管理是一項極其復雜的信息系統，涉及企業的各方面資源的整合和利用，同時要想搭建企業全面預算管理的技術平臺，不僅是公司相關部門人員提出更高的要求和管理能力、學習能力，同時也需要企業具有一定的專業技術人員，并對角色和權限進行分類管理。只有將企業各方面資源有機的整合在一起并進行科學有效的分析和比對，才能更好地實現企業全面預算的高效管理，企業全面預算管理才能真正地指導企業，服務于企業，企業才能更好地適應復雜多變的市場環境。