人工智能背景下企業人力資源管理沖突及應對策略

鄭州工業應用技術學院 代辛辛

1 問題的提出

我國是一個工業制造業大國，工業企業提供的就業崗位占我國就業崗位的很大比例。隨著工業4.0時代的到來，智能化的機器設備在工業企業開始普及，一些低層次的、重復性的工作被智能化的機器取代。我國每年還有大量新勞動力進入人力資源市場，再加上供給側結構性改革帶來的轉崗人員和其他原因造成的失業人員，這將會加劇勞資關系的緊張程度。此外由于企業管理制度的不完善不到位，也會加劇企業內部關系的緊張，造成一些沖突發生。尤其是智能化引發的人力資源沖突，不但對員工造成煩憂也對企業管理者帶來困惑，甚至還會決定企業生死存亡。但不管怎樣對這個挑戰不能熟視無睹，而應當積極應對和因勢利導。

2 理論闡釋與文獻分析

本文涉及智能化、人力資源、沖突與管理等理論范疇，現將中外有關文獻予以簡單梳理、回顧和總結。

人工智能是計算機學科的分支，被認為是21世紀三大尖端技術之一。智能化發展要經歷三個階段：第一個階段是計算智能，即能存會算；第二個階段是認知智能，即能說會聽、能看會認；第三個階段是感知智能，即能理解會思考。第三個階段的智能正是我們目前努力研究的方向，工業企業現在使用的智能化設備是處在第一階段和第二階段的智能化設備。人工智能的優勢在于它通過對機器中的核心系統進行設置，用編程代碼命令智能機器模仿人類的活動，進而完成各項工作。毫無疑問工業智能化將使我們的工作效率大大提高。

“人力資源”一詞早已司空見慣，最早由管理學家彼得?德魯克(1954)首次提出并定義為人具有的協調、判斷以及想象的能力，而且這種能力具有核心意義，其他資源要通過與人的配合才能發揮作用。國內學者金歲慶(2016)認為人力資源是可供組織開發使用，集體力、智力、知識與技能于一體[1]。曾湘泉、蘇中興(2009)將人力資源定位在推動經濟發展和社會進步的第一資源的層次[2]。張斌(2002)認為員工的體力和智力要素所體現的內在屬性是人力資源的自然屬性，社會屬性則是人力資源具有受個人價值觀念驅使的精神追求和滿足感，二者有相互依存的關系[3]。

智能化覆蓋的領域越來越多，已成為工業企業轉型升級的必經之路，這正如馬丁?福特在《機器人時代》里提到的那樣，我們要承認一個嚴峻的現實，目前的大部分工作被機器人取代只是時間問題。王萍、姚冉(2017)提到在市場經濟改革和產業轉型升級中，實施“機器換人”將導致相當多的人離崗，且這些離崗員工技能有限，很難重新就業，短期內結構性失業現象嚴重[4]。針對這一沖突，一個很好的解決辦法是對員工進行相應的培訓，進而幫助員工轉崗再就業。王培玉(2013)認為，員工培訓是企業生存和發展的源泉，我國企業在員工培訓方面存在嚴重問題，企業迫切需要完善相應的制度[5]。如果在勞動力市場上，工資具有靈活性，能夠自由地浮動調整，那么工資就能很好的發揮對勞動力市場的調節作用。但事實上并非如此，智能化進程中工資剛性依然存在。陳冬華、范從來、沈永建、周亞虹(2010)認為，工資剛性會成為一個影響效率和公平的問題[6]。針對工資剛性的問題，要加強頂層設計，降低系統風險，建立以崗位價值和個人價值為導向的薪酬體系。隨著工業企業智能化的推進，績效評價問題也開始凸顯，績效評價的缺陷也加劇了企業人力資源沖突。有效的績效管理是提高效能的重要方法，也是提高競爭力的手段。對于績效管理，張志剛(2018)認為，我國現有的績效管理存在績效考核主體單一、績效指標不科學、績效管理缺乏監督、溝通不暢等問題[7]。盡快建立起科學、規范的企業績效管理體系是我國工業企業持續健康發展的關鍵，這將對緩和人力資源沖突有重要作用。

3 工業智能化中人力資源沖突表現及成因透析

一直以來我國的很多企業都面臨著各種各樣的沖突，有的來自企業外部，有的則來自企業內部。這些沖突中，以人力資源沖突較為普遍。且隨著工業企業智能化的推進，人力資源沖突更加劇烈。大概包括以下三個方面：企業改革導致的沖突、制度不合理導致的沖突、差異性因素導致的沖突。

首先企業改革導致的沖突在工業企業智能化進程中主要表現為人與智能化機器的沖突，具體表現就是部分員工失業。據此前對昆山企業的調查，“機器換人”后，一線員工數量減少19%。蘇州也對此進行了調查，在參與調查的工業企業中，超過10%已經實施了“機器換人”，人工替代率高達1:4。“機器換人”產生的一系列用工問題引發了企業內部的沖突。失業沖突是工業企業智能化進程中較為劇烈的沖突之一。

其次制度不合理導致的沖突主要表現在員工與企業的各項管理制度的對抗上，員工消極怠工甚至離崗。如2017年底，HTC上海工廠部分員工搬出宿舍住進星月總部灣A棟大樓的事件引發熱議。一些調查顯示HTC上海工廠瀕臨沒落的原因在于公司管理松懈，很多員工都處于一種混日子的狀態。這一事件雖然只是個例，但這種企業管理的問題在我國工業企業中存在較為普遍，企業管理者必須對此引起足夠的重視，避免重蹈覆轍。目前而言，尤其是在工業企業內，員工與企業制度上的沖突主要集中在培訓制度、薪酬制度、績效制度、激勵制度等方面。

最后差異性因素導致的沖突在工業企業智能化進程中表現在目標的差異性、個體的差異性、角色的差異性等方面。具體表現為新老員工之間的“代溝”、企業新舊制度的不同、員工前后地位的差異等。

出現以上問題的原因源于在工業企業智能化的大背景下，人與智能技術、設備的沖突加劇。部分工作崗位的工人與可能取代他們的設備之間出現了一種類似“魚和熊掌不可兼得”的關系。智能化是企業不可放棄也不能放棄的，但隨著智能化的推進，這種關系所造成的沖突也在逐漸加劇，如何解決智能設備與員工工作之間的沖突是很多企業目前亟待解決的問題。人與企業管理制度上的沖突與企業自身管理制度的不完善有很大的關系。尤其是在智能化的進程中，企業把目光放在了引進智能技術和設備上，往往易忽視管理制度的引進與完善。從已有的調查結果看，目前員工對企業管理的不滿主要表現在培訓制度、績效制度、薪酬制度、激勵制度、溝通制度等方面。這些制度上的缺陷都或大或小引起了員工的不滿，產生了員工與企業管理之間的較為激烈的沖突。差異性因素如員工看法差異、利害差異、認知不同以及地位差距等，都可能會造成一定程度的沖突。且這些差異在工業企業智能化進程中表現得更加突出，也使這一沖突更加劇烈。

4 對策與建議

技術和管理變革對每個人產生的挑戰因個人的水平和能力會產生不同反應，因此企業人力資源管理要妥善綜合考慮，不可大一統一刀切。

第一是要加強頂層設計，降低系統風險。工業企業智能化進程中的頂層設計是建立在宏觀層面的設計，俗話說：“不能謀全局者不能謀一域”，頂層設計是長期趨勢下、全盤角度上的設計。企業的智能化進程不能好高騖遠，也不能妄自菲薄，工業企業的智能化應該是有目標、有任務、有節奏的發展規劃，這不是一蹴而就的，都會有一個或長或短的進程。

第二是注重員工的培訓與開發，幫助員工轉崗。內部轉崗是企業管理層和企業員工都首先要考慮的辦法。企業人力資源管理部門對于轉崗要妥善地安排和布置，建立有效的引導機制和周密的培訓計劃，培訓最好做到分流，既保證在員工培訓期間內，公司可以正常生產，又要保證員工有時間進行培訓學習。轉崗培訓一定要緊密服務于生產發展。轉崗培訓的方式有很多，根據崗位特點和要求，培訓方式可以靈活多樣。

第三是注重企業績效評價標準體系的建立。企業在建立并優化績效管理制度時，首先應該明白績效管理的基準是什么，企業對于各崗位的職務說明書和崗位工作標準是績效評價的重要基準。不同部門、不同級別的工作要求不盡相同，績效管理中應該對員工進行分類，進而對績效管理的方式方法進行區分，將績效與工作崗位的標準進行充分的結合。

第四是員工要開展自我調節，企業完善激勵和溝通制度。針對工業企業智能化進程中的員工心理落差問題，需要員工、企業共同解決。對于員工自身來說，心理落差是員工心理預期與現實差距較大而產生的。針對這一問題，員工要積極調整心態，進行自我救贖。從企業角度，工業企業智能化進程中員工因為心理落差而產生的與企業之間的沖突問題會影響到員工的歸屬感、職業心等。企業應該在化解這一方面的沖突上有更多的投入，還應該建立合理的激勵機制，包括經濟激勵、精神激勵、榜樣激勵、目標激勵、情感激勵等多種激勵方式。還要建立有效的溝通制度，創建無障礙交流溝通的平臺，使上下級、同級員工之間可以有效溝通。