淺談全面預算管理與平衡計分卡的結合應用

上海書刊印刷有限公司 周建軍

1 全面預算管理概述

1.1 預算機構設置及職責

董事會下設預算管理委員會，預算管理委員會對董事會負責，預算管理委員一般由各個部門主要負責人組成，總經理擔任預算管理委員會主任，對預算負總責，財務部門負責人擔任預算管理委員會副主任，負責預算日常編制工作以及協調各部門預算編制工作并對總經理負責，預算管理委員的其他成員對其領導的部門預算負責并配合協調財務部門完成預算工作。

1.2 預算的編制

全面預算的編制并不是某一個部門或某一個的領導的責任，而應是全體員工積極主動參與，經過多次討論，多部門協商，綜合平衡后最終達成的，經過努力可以實現的且與全員績效掛鉤的一份行動方案。全員參與的目的就在于需要全體員工了解并知道公司的經營目標以及每個人的個人目標，并為之努力奮斗。全面預算的編制雖然強調全面但是必須要有所側重，這個側重點就是圍繞著公司戰略展開。所有部門的預算編制必須以公司的戰略為中心，服務于戰略，確保戰略的實現。

1.3 預算的執行控制

執行預算是不折不扣的落實預算的關鍵步驟，預算的執行不是喊口號，而是需要投入人力、物力、財力等資源來作為后勤保證，為了保證人財物的投入達到高效率、低投入，還需要制度來保證規范運行。明確每個部門、每個崗位的權力、利益、職責、業績目標，資源的投入產出標準、考核機制。建立部門間的協調溝通機制、應急處理機制，防止部門間推諉扯皮。預算的審核控制應當采用人工控制的方式和系統自動運行控制的方式相結合，人工控制的控制權限應當將大額的開支，預算外的開支，超預算的開支作為關注焦點。隨著預算的執行落實，預算中的一些不合理及預算未考慮因數導致的問題將會暴露出來，這些因數可能導致實際結果大幅偏離預算，造成預算與實際存在較大的差異。

1.4 預算調整

企業必須要明確預算調整的流程、調整的內容、調整的必要條件、調整的次數、調整的重點、調整的時間。預算的調整并不是全面的調整，而是對發生重大變化且對整個預算完成產生重大影響的預算內容作出調整。當實際值與預算值偏離超過15%時應當作為預算調整預警指標，偏離超過30%時作為預算調整的警戒線，超過預算警戒線時必須要對預算作出重新評估，評估預算的合理性，對偏離的原因進行分析，分析預算調整的必要性和合理性。提出調整的預算部門主管需要編制預算調整報告，并上報預算管理委員會討論決定。

1.5 預算分析

預算分析不是財務部門對財務報表的簡單比較，而是全面的分析總結，采用比較分析法、比率分析法、因素分析法等多種方法對全部預算編制單位預算數據和實際數據進行分析，分析形成差異的原因。預算分析工作不僅僅是財務部門的責任，更是所有預算單位必須承擔的責任。只有建立在以財務部門分析為主，各營運部門分析為輔助的預算分析體系下，才是一個全面的預算分析工作，沒有營運部門參與的預算分析就不是完整的全面預算分析。預算分析最終要形成書面的分析報告，并根據分析報告結論作出下一階段的工作安排，如制定新的銷售策略、財務政策、采購計劃、庫存安排、生產計劃、質量標準等。預算的分析工作應當及時，各部門定期組織部門內部分析討論會，分析原因，找尋對策。預算管理委員會每月召開預算業績分析考核報告會，董事會每季度聽取預算管理委員會的業績報告會。因此預算的分析工作不僅是對過去經營成果的總結，也是對未來運營的新安排，是對目前工作流程的一種修正，更是下個階段性目標的開始。

2 全面預算管理與平衡計分卡結合的績效考評制度

沒有考核的行動方案并不是一個優秀的方案，只有將全體員工對公司的愿景和使命形成一致認識時，編制的全面預算才是有意義的，只有將公司利益、部門利益和個人利益緊密結合的預算系統才是一個可執行的預算。預算考核機制設計的科學合理是全面預算能否成功實施的關鍵，是全面預算實施的原動力。預算的考核工作需要將各部門的工作進行定量與定性相結合，樹立量化為主，定性為輔的考核理念，防止過多的主觀思想、人情關系左右預算的考核機制。績效指標的設置應當符合預算績效考核管理的需求，績效指標的設置要具有一定戰略導向性、相關性、量化性、重要性、可評性、全面性和平衡性。企業的一切活動是為了滿足客戶需求，只有滿足客戶需求,企業才有存在的價值，才能實現財富增長。雖然企業價值的實現、財富的增長最終是通過財務指標來衡量的，但是財務指標是一個短期業績指標，企業為了實現短期財務目標可能會忽視長期利益。這種只注重結果不注重過程管理評價的評價體系，不利于企業的可持續發展。因此為了企業全面可持續的發展，預算績效指標體系的設計除了必須的財務指標外還應引入非財務指標，平衡財務指標的不足，即建立從績效平衡卡的財務維度、客戶維度、內部業務流程維度、學習和成長維度相結合預算績效考核指標體系。

2.1 客戶維度

與客戶維度相關的指標有客戶的滿意度、客戶的獲得率、客戶的保持率、客戶的獲利率、退貨率等。客戶維度指標屬于先行指標，優先于財務指標反映企業的經營狀況。客戶維度指標的綜合表現最終將在財務維度得到體現，如財務指標有應收賬款周轉率，銷售利潤率，收入增長率。當財務與非財務，滯后與先行指標結合評價的結果指向是一致時，財務指標的質量、可靠性就得到了加強。例如應收賬款的周轉率高，單純從財務指標的角度去判斷，這是收益質量高的優良表現，但是如果應收賬款質量高是建立在低客戶滿意度的基礎上，那么低客戶滿意度，高應收賬款周轉率極有可能隱藏著隱而未發的高風險。

2.2 內部業務流程

內部業務流程的改善是企業發展的內生動力，內部業務流程指標作為內部指標，反映的是本質，外部指標反應的是表象，想要解決外部指標的問題必須從內部解決。內部業務流程的改善必須以滿足客戶需求為目標，將產品的功能、產品的質量、產品的價格、售后服務、交貨周期等作為改善目標。內部業務流程的改善目標同時也是企業預算績效考核的目標，把改善的目標轉化為可量化考核的績效指標，內部業務流程的績效指標如次品率、新產品研發率、生產效率等，預算績效的考核促進了內部業務流程的改善。

2.3 員工的學習成長

現代企業的競爭是人才的競爭，人才是企業發展的根本。員工的學習成長關乎企業的未來，一個不重視員工的學習和成長的企業，將導致優秀人才流失，向心力、歸屬感、團隊精神、創新精神等無形資源的喪失。與學習和成長維度相關的指標有員工滿意度、員工離職率、員工培訓率等，員工的學習和成長指標納入預算績效有效的保護了無形資源的保值增值，極大的發揮了無形資源創造價值的功能。員工的學習和成長預算績效考核是衡量企業如何看待員工的一個維度，對公司滿意的員工、有團隊精神的員工、有創新精神的員工、有歸宿感的員工極大地推動了企業業務流程的改善，進而使內部業務流程的改善傳導到客戶維度，客戶維度傳導到財務維度，實現財務價值，財務維度為員工的學習和成長提供財務支持。

3 結語

全面預算是將公司戰略藍圖付諸行動的具體方案，是戰略全面落地的最佳途徑。全面面預算與平衡計分卡相結合的績效評價體系應用是對公司戰略實施的可靠保證，同時全面預算與平衡計分卡互相促進，二者的結合為戰略制定、戰略修正、戰略實施奠定基礎。當企業預算和平衡計分卡四個維度結合使用時，全面預算達到了財務指標與非財務指標平衡，結果指標與業績驅動指標之間的平衡，短期指標與長期指標的平衡，內部與外部的平衡，形成了一個多維聯動、動態平衡、良性運行的預算績效平衡系統。