Y家居連鎖賣場全面預算管理存在的問題及對策

山東銀座家居有限公司 許平

預算管理，是指企業以戰略目標為導向，通過對未來一定期間內的經營活動和相應的財務結果進行全面預測和籌劃，科學、合理配置企業各項財務和非財務資源，并對執行過程進行監督和分析，對執行結果進行評價和反饋，指導經營活動的改善和調整，進而推動實現企業戰略目標的管理活動。這種管理方法可以將企業的戰略目標、經營目標與資源配置、經營活動相結合進行量化設計，把所有責任單位、人員和工作環節納入管理體系，全面整合企業各種資源，進行全過程、全方位動態管理。因此，加強企業的全面預算管理具有重要意義。

1 Y家居連鎖賣場基本介紹

Y家居連鎖賣場，隸屬于S集團，創立于2003年，目前在省內8地開立了13家門店。經過十五年的發展，Y家居已經發展成為在區域內具有一定競爭能力的家居連鎖賣場。Y家居采用租賃的形式，為各品牌供應商提供商場銷售平臺，品牌與賣場合作共贏，共同承擔成本和風險。Y家居通過收取賣場內供應商租金、廣告費、管理費等來獲取收入，成本主要產生于店面營業樓的租賃成本、裝修設計維修、售后服務、賣場管理和賣場整體廣告宣傳等方面。

2 目前Y家居連鎖賣場全面預算管理中存在的問題

2.1 忽視企業戰略目標，存在“短視”的問題

全面預算管理作為一種科學的管理手段，是企業為了實現其戰略目標而開展的一項管理活動。全面預算的編制、執行、考核等一系列活動應根據企業既定的戰略目標和經營目標，對各項預算指標進行合理的規劃和分解，不能單純的為了預算而預算，只顧眼前的利益，忽視了企業長期目標。Y家居自2003年開業至今，一直遵循的是S集團的戰略目標，未建立自身明確的戰略目標，而S集團所屬子公司行業眾多，Y家居并不是其主業，S集團的戰略目標并不完全適用于Y家居，在開展全面預算管理時往往受制于S集團整體預算，為了完成S集團的下達的任務而預算，缺乏整體和長遠的觀念，長此以往不利于企業的長期可持續發展。

2.2 管理者認識不足，缺乏完善的全面預算組織機構及協調機制

Y家居雖然建立了相應的全面預算管理委員會和全面預算管理辦公室，但其中大部分人員均為高層管理人員兼職，在實際工作中大部分的預算管理工作仍是由財務部門單獨完成，其他部門人員普遍存在“預算是財務的事”的觀念，由于預算的繁瑣，很容易造成其他部門的抵觸和不配合，這樣很難保證預算的準確性。

2.3 預算編制缺乏科學性和準確性

各企業的實際情況千差萬別，如果一個集團下的各個企業都使用統一的預算編制方法，則很難發揮預算的作用，使企業的全面預算失去科學性與實用性。Y家居目前使用的預算編制方法是S集團統一規定的編制方法，在實際應用中并不完全適用，很難根據自身的實際經營情況編制出一份合理的預算。

在預算編制的過程中，各預算歸口管理部門、預算執行主體各自為政，各預算執行主體上報數據與預算整體總目標存在較大差距。同時，預算管理辦公室的初審、匯總、平衡缺乏審核調整的標準依據，往往只是根據整體預算任務分解，“攤派”到各預算執行主體。這樣會導致預算管理辦公室、預算執行主體和預算歸口部門之間相互扯皮、打擂臺。最終結果往往是預算委員會根據整體任務分解到各個預算執行主體，這樣的預算在一定程度上脫離了預算執行主體的實際情況，造成預算與實際情況相偏離，挫傷了預算執行主體對預算編制、執行的積極性，對后續的執行、管控、考核都會產生不利的影響。

2.4 預算過于繁細，缺乏有效的控制手段和管理方法

預算過于繁細執行過程中費時費力，缺乏靈活性，對實際工作造成負擔，得不償失。Y家居的預算中詳細的列出了每項費用，而每項費用調整都涉及到預算管理歸口部門、預算執行主體、預算管理辦公室，一旦實際情況與預算要求不一致，都需要層層審批，從而使相關人員缺乏自主權，增加了財務人員的工作量。Y家居現有的預算操作系統不能很好地實現信息快速傳遞和數據的有效共享，影響預算管理效率。

2.5 評價考核體系不完善

Y家居已經實施全面預算管理，但考核激勵受制于S集團，考核激勵機制并不完全適用于Y家居，而且由于S集團所屬單位較多，考核流程復雜，耗費時間較長，往往是前一年的考核結果要等到第二年的第二季度才能公布。由于產業較多，S集團還會根據集團內產業的規模、實際考核結果調整考核獎勵的辦法，這對于在集團中所占產業規模較小的Y家居十分不利，實際工作中起不到良好的激勵作用。

3 完善Y家居連鎖賣場全面預算管理的對策建議

3.1 切實發揮企業戰略對預算的導向性作用

全面預算是企業戰略發展規劃的體現，開展全面預算管理為了保障企業戰略的順利實施，沒有戰略引導的預算是沒有靈魂和目標的預算，難以提升企業的核心競爭力和企業價值；而沒有預算支撐的戰略是不具有實踐操作性的“空中樓閣”。

預算是企業分配核心競爭力的具體計劃，是其實現長期戰略目標的重要推進工具，是考核業績的重要標準。Y家居的戰略發展計劃應該一致于或從屬于S集團公司，應基于S集團的戰略制定自身清晰明確的企業戰略，指導自身的長期持續發展。

3.2 加強企業文化建設，建立全員認同參與預算管理的觀念

企業文化是一個企業的思想靈魂，建立全員認同參與預算管理的企業文化，才能從思想上解決“預算是累贅”的問題，打牢全面預算管理體系的根基。

首先，需要企業決策層的認同和推動。全面預算管理是一項重要的企業管理工作，在全面預算管理實施的過程中，需要企業“一把手”掛帥預算管理委員會，直接介入全面預算管理的授權、審批等具體環節，在整個落實過程中都需要企業領導層來加以推動，將全面預算管理作為一項系統工程常抓不懈。

其次，需要全體員工的共同參與。全面預算涉及到企業方方面面的事，絕不是財務部門的“獨角戲”，預算的編制、執行、分析、考核，應由企業的各個組織層級共同參與。通過預算的編制、分解、執行、考核使全體員工都參與企業的經營管理過程中，了解企業目前的經營情況，明確企業的未來奮斗目標，明確自身所在崗位應承擔的責任、思考如何履行責任。

3.3 建立有效實施全面預算管理的組織部門

企業要結合自身實際情況，建立全面預算管理組織體系，根據企業業務特點和管理模式來確定職責分工，促進各部門的協調溝通，平衡各方利益，使得全面預算管理順利運行。Y家居在現有的預算組織設置的基礎上應做以下的完善。

首先，預算管理委員會作為全面預算管理的決策機構，成員應由企業高層管理者組成，保證全面預算的權威性和戰略性。預算管理委員會主要負責把握預算的戰略方向。

其次，全面預算管理辦公室負責組織全面預算的編制、分解、反饋、協調和考核等工作，是預算管理委員會領導下的常設專門機構。預算管理辦公室成員應由企業各個部門負責人及專職人員共同組成。從組織架構上來講，預算管理辦公室的設置是高于各部門的，這是全面預算管理組織體系的保障。

最后，企業應當根據內部各個組織的責權范圍，將其劃分為若干個預算執行組織，由組織負責人及專人負責各組織具體預算的實施。

3.4 采用恰當的預算編制標準，加強預算編制的科學性、準確性

結合企業的實際經營模式，改進預算編制方法。細節決定成敗，企業所采用的預算方法的每一個細節，對企業預算的先進性和可操作性都有很大影響。因此，企業應采用符合自身實際情況的預算編制方法，而不能一味的生搬硬套、照搬別人的成功經驗。Y家居目前根據S集團的統一要求預算編制流程基本上是按照“上下結合、分級編制、逐級匯總”的編制程序設計的，基本符合企業實際，但是許多細節還有待完善。

鑒于Y家居現有的經營模式，其所有收入、費用都是基于營業樓面積及場內業戶所產生的，應根據以前年度歷史數據、對標企業相關數據、市場環境的影響，建立一整套不同地區、不同面積門店的收入、費用預算標準，并不斷進行數據更新，門店年度預算一旦偏離標準，在信息系統中應自動予以提示，這樣就可以極大的簡化預算編制的工作量，也使預算的編制變得更加清晰透明，便于操作。

3.5 加強信息系統的利用

在信息化高速發展的今天，信息技術已經深入生活和工作的方方面面，一套完善的信息系統，可以對企業管理起到事半功倍的作用。企業應當以會計信息系統數據為基礎，結合其他業務管理系統數據建立一整套適應企業管理需要的信息系統。通過對信息系統的整合，消除信息孤島，對企業各種經營信息進行一體化的歸集和分析運作，以提高企業全面預算管理的效率和準確度。另外，通過信息系統可以使預算執行情況及時反饋，發現執行中出現的問題，及時進行調整，保證全面預算的靈活性。

Y家居目前的信息系統存在財務系統與業務系統各自為戰的問題，下一步需要進一步優化信息系統，使業務系統和財務系統統一到一個數據平臺上，相互之間數據可以共享，優化預算管理系統，使其應用更加便捷，方便業務人員的使用。

3.6 建立有效的預算考核和與激勵機制

考核與獎懲是預算管理的生命線，需要建立一套完善的、與預算緊密聯系的績效評價與激勵體系。通過對預算的編制、執行、最終結果的考評并基于考評結果進行激勵，橫向上將企業各個預算執行組織及每位員工的利益與預算緊密相連，縱向上將預算的編制、執行及結果緊密相連，以預算的編制情況、執行過程及結果整個過程作為評價標準，從而形成責、權、利統一的共同體。

Y家居的考核目前是基于S集團的考核體系中對相關預算執行結果的考核，S集團的考核指標并不完全適用于Y家居業態的門店，相關激勵措施也相對滯后。Y家居要建立基于自身業態的相關考核指標，包括財務指標和非財務指標，考核也不僅是基于考核結果，還要從預算的編制就開始考核，考核要貫穿整個全面預算的過程，激勵要及時，不要拖時間過長。

4 結語

全面預算管理作為一種優秀的管理方法，其有效實施影響著企業經營管理的各個方面，但切莫盲目跟風、生搬硬套其他企業的管理方式。企業應該根據自身的實際情況，量體裁衣，科學合理的制定適合企業的預算管控方式，加強對企業預算執行過程的管控，強化企業預算的事后總結及預算過程和結果的考核，對全面預算工作進行不斷改革與創新，提高企業管理水平，最終實現企業的可持續發展。