我國企業(yè)績效管理存在的問題及重建關(guān)鍵點(diǎn)

北京大學(xué)匯豐商學(xué)院 劉美杰

我國改革開放已經(jīng)走過40個年頭，國民經(jīng)濟(jì)一直高速向前發(fā)展，這離不開我國快速成長起來的企業(yè)做出的貢獻(xiàn)。雖然許多企業(yè)在管理方面有多年的知識理論學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)積累，但其內(nèi)部的管理方法和管理實(shí)踐仍然存在諸多問題，這引起了國內(nèi)外眾多研究人員的關(guān)注。企業(yè)管理的核心是人才管理，而人才管理最有效的工具是績效管理，因此，對于企業(yè)績效管理體系的深入研究和探索具有極其重要的意義。筆者通過對國內(nèi)外績效管理體系展開深入研究，對我國企業(yè)目前普遍存在的績效管理問題以及產(chǎn)生的原因進(jìn)行了分析總結(jié)，并在此基礎(chǔ)上，針對性地提出了改善的對策。

1 我國企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀及原因分析

績效管理就是企業(yè)通過激勵員工提升績效，使人、才、物、信息等經(jīng)營資源有效利用，以此更好地促成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。績效管理的實(shí)施過程包括前提條件(高層管理者支持、績效關(guān)系者的思想準(zhǔn)備和技術(shù)知識)、目標(biāo)簽訂、過程監(jiān)控、績效考核、績效結(jié)果反饋、目標(biāo)重新簽訂，這六個環(huán)節(jié)共同構(gòu)成了完整的績效管理體系[1]。績效管理體系的每個環(huán)節(jié)都相互緊扣，缺一不可，如果某個環(huán)節(jié)缺失、不完善或發(fā)生偏差，則整個體系將面臨崩塌。而我國很多企業(yè)在各個環(huán)節(jié)中都普遍實(shí)施不到位，存在績效管理與本企業(yè)不匹配、績效管理目的認(rèn)識不清晰、績效管理與戰(zhàn)略不一致、評價指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)不明確，以及員工未受到有效激勵等問題[2]。

引起績效管理體系功能不健全的原因有很多，筆者歸納了五個具有代表性的方面。

1.1 與本企業(yè)不匹配

許多企業(yè)不仔細(xì)研究本企業(yè)的實(shí)際情況，而直接照抄其他企業(yè)或目前流行的績效管理工具。單純地認(rèn)為，既然目前流行，許多企業(yè)都在使用，肯定不會錯。如果我們不綜合考慮績效管理的三個目的(戰(zhàn)略目的、管理目的、人才培養(yǎng)目的)，僅僅是跟風(fēng)追流行的話，那么所建立的績效管理體系必定功能不健全。還有不少企業(yè)認(rèn)為只要是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者采取的方法，就一定是好方法，根本不考慮本企業(yè)的實(shí)際狀況和需求，也不經(jīng)過分析和驗(yàn)證，就貿(mào)然采用。

1.2 指標(biāo)有偏差

典型的例子就是評價的指標(biāo)過于單一，僅有業(yè)績指標(biāo)，沒有學(xué)習(xí)和提升指標(biāo)。相當(dāng)多的企業(yè)僅關(guān)注員工的成果產(chǎn)出，不關(guān)心達(dá)成成果的行為方式，把指標(biāo)全部定為具體數(shù)字，再通過對結(jié)果的數(shù)據(jù)統(tǒng)計和測算，來評價指標(biāo)的完成情況。像這種只注重結(jié)果，不注重員工行為過程的考核方法，無法使員工的能力得到提升，無法實(shí)現(xiàn)績效管理的人才培養(yǎng)目的。某些企業(yè)制定的績效指標(biāo)中，只有銷售額、利潤、產(chǎn)品數(shù)量等業(yè)績數(shù)據(jù)，在一個績效周期結(jié)束時，直接計算這些數(shù)據(jù)來對員工進(jìn)行評介，也不給員工解釋的余地。

1.3 反饋流于形式

從績效管理的核心目的來看，人才培養(yǎng)是非常重要的，它要求管理者向員工反饋有效的績效信息來促進(jìn)員工的長足發(fā)展。績效反饋環(huán)節(jié)應(yīng)包括四項(xiàng)內(nèi)容：過去績效的回顧、問題點(diǎn)的分析、績效改進(jìn)對策的討論、員工開發(fā)計劃的制定。績效反饋的重點(diǎn)不是關(guān)注員工的過去，而是未來[3]。據(jù)相關(guān)調(diào)研所知，許多企業(yè)沒有有效實(shí)施績效反饋這個環(huán)節(jié)，只是起到向員工通知評價結(jié)果的作用。還有企業(yè)雖然有績效反饋，但并不完善，僅在員工執(zhí)行具體任務(wù)時，管理層通過監(jiān)控員工的執(zhí)行狀況，現(xiàn)場給予糾正和指導(dǎo)。

1.4 標(biāo)準(zhǔn)不明確

如果沒有清晰、明確的績效評價標(biāo)準(zhǔn)，評價的結(jié)果必然不客觀、不真實(shí)。主要有以下兩種情況：一是，績效需要達(dá)到的程度不明確。例如，我們來評價一位員工的團(tuán)隊(duì)合作方面的績效，如果沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，那么有的評價者可能認(rèn)為該員工只要偶爾幫助過其他同事，就具備了合作意識。而有的評價者則可能因該員工一次的不合作，就認(rèn)為不具備合作意識。二是，打分標(biāo)準(zhǔn)不明確。每位評介者打出的分?jǐn)?shù)差異很大。例如，有的評價者認(rèn)為只要指標(biāo)達(dá)成，就是表現(xiàn)優(yōu)秀，直接評為A級。也有人認(rèn)為，指標(biāo)達(dá)成是理所應(yīng)當(dāng)?shù)模细穸眩u為B級。出現(xiàn)上述的情況，容易讓員工對績效評價產(chǎn)生不公平感，引起不滿情緒。

1.5 信息不透明

信息不透明具體表現(xiàn)為，員工不清楚具體的評價內(nèi)容和評價標(biāo)準(zhǔn)。雖然員工知道企業(yè)正在實(shí)施績效評價體系，但卻不知道具體對這些內(nèi)容進(jìn)行評價，以及評價的結(jié)果如何，只能根據(jù)自己工資調(diào)整的幅度及獲得的獎金金額來推測自己的績效分?jǐn)?shù)。這樣的評價方式，完全不能促進(jìn)員工的學(xué)習(xí)和成長。其實(shí)也不是需要企業(yè)公開所有信息，但至少要讓員工知道評價的具體內(nèi)容，以及做到什么程度，才能獲得好評，以及得到升職加薪、獎金等。這樣才能給員工指明努力方向，激發(fā)他們的潛在動力。

2 績效管理體系重建的關(guān)鍵點(diǎn)

構(gòu)建具有科學(xué)性、發(fā)展性的績效管理體系，可以有效解決上述問題。以下從體系本身、實(shí)施程序和實(shí)施者三個角度來討論如何重構(gòu)有效的績效管理體系。

2.1 績效管理體系本身

績效管理體系本身首先要有清晰的目標(biāo)，并根據(jù)目標(biāo)來制定評價指標(biāo)及評價標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)、指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)三者必須具有一致性[4]。

(1)績效管理體系的目的。

績效管理體系要準(zhǔn)確向員工傳達(dá)企業(yè)的希望。例如，希望員工變成什么樣的人，希望他們有什么成果和產(chǎn)出，希望他們采取什么行為等。我們可以采用多種渠道和方式來向員工傳達(dá)這些信息，如企業(yè)全員大會、部門例會、文體活動、張貼標(biāo)語、樹立先進(jìn)典型等。

(2)評價指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。

要明確員工通過完成哪些關(guān)鍵事項(xiàng)，可以保障企業(yè)的整體經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。考核指標(biāo)的制定需要兼顧兩個結(jié)合：一是，任務(wù)績效與周邊績效結(jié)合。任務(wù)績效是崗位說明書里事先規(guī)定的工作任務(wù)。周邊績效與組織公民行業(yè)類似，包括團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識、組織忠誠度、積極主動性、工作熱情等。因?yàn)槠髽I(yè)的大部分事情都需要相互配合完成的，如果只關(guān)注員工的任務(wù)績效，他們就會缺乏互助和合作意識，工作效率和質(zhì)量會打折扣。二是，數(shù)據(jù)指標(biāo)和事件指標(biāo)的結(jié)合。例如，銷售人員每年新增一個大客戶(數(shù)據(jù)指標(biāo))。但如果經(jīng)濟(jì)處于低迷時期，可能開發(fā)一個大客戶非常困難，只要銷售人員能積極主動地去爭取新客戶(事件指標(biāo))，即使沒有做成生意，也可算作指標(biāo)完成。

2.2 績效管理體系的實(shí)施過程

在績效管理體系的實(shí)施過程中，我們要對員工的自我評價，以及上下級的雙向溝通予以重視，做好了這兩點(diǎn)，才能提高員工對績效管理的接受程度，并實(shí)現(xiàn)人才激勵和培養(yǎng)的目的。

(1)自我評價。

雖然員工的績效評價結(jié)果，最終是由企業(yè)、員工的上級決定的，但如果能增加員工自我評價的環(huán)節(jié)，可以加深員工對績效管理體系的理解，增強(qiáng)他們的接受程度。自我評價通過員工對自己績效的回顧和重新審視，能夠使其更加準(zhǔn)確地認(rèn)識自己的優(yōu)勢和劣勢。在讓員工進(jìn)行自我評價時，要告訴他們一定要客觀評價自己，不可故意抬高。但由于人們趨利避害心理，可能評價結(jié)果會更加寬松，并且差異很大。不過，如果把自我評價用于員工的開發(fā)目的，則評價結(jié)果會比較客觀。

(2)雙向溝通。

上級和下級之間的雙向溝通可以有效提高員工對績效管理體系的接受程度，以及強(qiáng)化工作動機(jī)。雙向溝通貫穿整個績效管理周期，從前期的目標(biāo)制定，到中期的任務(wù)執(zhí)行，再到后期的績效反饋[5]。

首先，目標(biāo)制定階段就有一個上級與下級的面談，雙方就目標(biāo)的內(nèi)容展開討論，簽訂共同認(rèn)可的績效指標(biāo)。其次，在任務(wù)執(zhí)行期，上級需要時刻監(jiān)控員工的工作，以防止出現(xiàn)大的偏差和紕漏，并發(fā)展到不可挽回的地步。最后，在績效反饋環(huán)節(jié)，上級要告知員工績效評價的結(jié)果及原因，同時還要告知他們做的優(yōu)秀的地方(要舉具體實(shí)例)，及需要改善的地方，并描繪出他們的開發(fā)領(lǐng)域，幫助制定開發(fā)計劃，這樣就能促進(jìn)員工成長，并激發(fā)他們的潛力。

2.3 績效管理體系關(guān)系者

績效管理體系的關(guān)系者包括評價者和被評價者，讓所有關(guān)系者具備所需的相關(guān)思維方式和技術(shù)水平，是績效管理體系實(shí)施的前提條件。

(1)評價者的評價能力。

即使評價流程和評價標(biāo)準(zhǔn)都已規(guī)范化，但評價者可能受到某些偏見的影響，而導(dǎo)致評價結(jié)果的不準(zhǔn)確。評價者產(chǎn)生的這種錯誤行為可能是受到認(rèn)知水平和知識能力的影響而無意發(fā)生的，也有可能是因?yàn)檗k公室政治而故意為之。不論如何，評價結(jié)果被扭曲，績效評價體系一定會給企業(yè)帶來負(fù)面影響。所以，我們需要對評價者進(jìn)行培訓(xùn)，以保證評價信息的準(zhǔn)確。培訓(xùn)的內(nèi)容包括：實(shí)施績效管理的目的、如何監(jiān)控和記錄準(zhǔn)確的績效、如何進(jìn)行績效反饋、如何輔導(dǎo)員工績效、如何幫忙員工制定學(xué)習(xí)計劃等。

(2)被評價者的理解力。

現(xiàn)在，越來越多的企業(yè)讓員工自行進(jìn)行評價指標(biāo)的設(shè)定、自我績效的評判和反饋等。那么，為了讓績效管理體系更加有效，我們要讓員工充分理解企業(yè)整體經(jīng)營的目標(biāo)、績效管理的目的、實(shí)施的流程、自我評價的意義，以及在實(shí)施過程中需注意的關(guān)鍵點(diǎn)。例如，在讓員工自我評價時，要讓他們充分認(rèn)識到信息客觀真實(shí)的重要性，如果被歪曲，那么就不利于他們未來的成長和發(fā)展。

3 結(jié)語

總之，績效管理體系是一個結(jié)構(gòu)完整、功能完善的系統(tǒng)。首先企業(yè)的管理層及所有員工需深刻地理解績效管理的目的，這是能否有效實(shí)施的前提條件。并且評價指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)要具有合理性，清晰、明確，這樣才能讓員工感覺公平，樂于接受。其次，在績效管理實(shí)施過程中，員工和管理者雙方要持續(xù)進(jìn)行績效溝通，以保證績效指標(biāo)的完成，及未來績效的提升，并實(shí)現(xiàn)開發(fā)和培養(yǎng)員工的目的。另外，還需對評價者和被評價者進(jìn)行培訓(xùn)，來提高績效管理相關(guān)的知識和技能，增強(qiáng)公平性和認(rèn)可度。通過績效管理體系，企業(yè)能夠傳達(dá)給員工自己的希望，并改變員工的思維和行動，使員工的目標(biāo)與企業(yè)整體的目標(biāo)一致。