新醫改背景下醫院財務內控策略探究

張 瓊

(內蒙古自治區大興安嶺農場管理局中心醫院，內蒙古 呼倫貝爾 165456)

新醫改所涉及的內容較為廣泛，其中公立醫院改革事項便構成了新醫改的內容之一。隨著公立醫院改革序幕的拉開，如何增強改革后公立醫院的同業競爭能力，以及怎樣穩定實現既定的經濟和社會效益目標，這些都成為醫院管理層需要直面的課題。不難知曉，“課題”的解決方案是一個系統工程，但當前提升醫院的內控質量則構成了該系統工程中的重要一環。在公立醫院改革過程中，不僅需要強化醫院內部的預算約束工作，而且在科室建設中還需對組織資源投入進行資金統籌和專用性資產管理。所有這些，都應作為醫院內控策略構建的出發點和歸宿點。聚焦新醫改對醫院社會服務能力的要求，本文將在科室建設范疇來對財務內控策略做出分析。基于以上所述，筆者將就本文主題做以下討論。

1 醫院財務內控存在的短板

1.1 全面預算管理執行不到位

全面預算管理內含有兩大構成要件，即全員參與下預算管理和全過程預算管理。從醫院財務內控現狀中可知，后者已經在財務內控制度保障下得到了貫徹，而前者則因諸多影響因素的制約而執行不到位。面對醫院科室建設中的預算管理工作，若是未能建立起全員參與下的預算管理形態，則將可能使預算資金陷入內耗的境地。

1.2 專用性資產立項審核弱化

這里的專用性資產主要指向了科室建設所需的醫療設施設備，它們在使用價值上表現出了高度專用性的特點。需要注意的是，醫院科室建設一般遵循著雁型發展模式，所以核心科室在建設中具有預算投入優先權，進而對其的專用性資產立項審核工作便時常出現弱化的跡象。處于第二梯隊的科室之間，又可能因裝備競賽而對立項實施人為影響。

1.3 內控中事后反饋機制缺失

醫院財務內控工作不僅針對價值層面的資金管理，還需針對實物層面的專用性資產管理。在以上兩個層面的財務內控中，都需要追求合理的“產出/投入”關系，這也是新醫改背景下的必然要求。但由于存在著事后反饋機制缺失的現象，使得“產出/投入”關系評價難以做到量化。

2 破解短板的著力點

2.1 著力于財務內控治理機制的完善

在破解全員參與預算管理所存在的短板時，不能僅從部門績效考核中來做文章。原因在于，科室負責人并不一定具備財務內控基礎知識，而且在日常業務開展中也無法對科室成員的預算管理行為進行跟蹤監管。同時，信息不對稱現象的存在，也使得科室成員的預算管理行為的有效性難以得到及時評價。因此，通過引入制度激勵措施來完善內部治理機制，則值得思考。

2.2 著力于使資產購置獲得范圍經濟

由于醫用專用性資產的供應商數量較少，所以供應商之間極易形成賣方壟斷市場格局。由此所帶來的便是，專用性資產的購置費用往往不菲。為了適應新醫改背景下醫院預算約束和成本控制的要求，需要在科室建設的雁型模式下追求資產購置的范圍經濟效應，即以資產使用價值的關聯性作為資產采購立項的關鍵指標。

2.3 著力于制度保障下突出效益評價

對預算資金投入的效益評價，需要轉化為對實物層面專用性資產使用價值實現程度的評價。由于在專用性資產采購立項時，科室已經提交了專用性資產的使用方案，在方案中也明確給出了資產所預期帶來的經濟和社會效益。從而，這就為效益評價提供了參照。

3 醫院財務內控策略

3.1 醫院管理層應在新醫改背景下開展目標管理

正如本文在開篇之處所提到的那樣，新醫改為公立醫院的經營管理提出了多元化目標，筆者只是結合科室建設進行了主題討論。為了更好地適應新醫改的內在要求，醫院管理層需要對財務內控工作開展目標管理。在時間維度上，可以以1 年作為單位時間，通過整改和完善財務內控制度，并在醫院范圍內構筑起重視預算管理的組織文化，最終全方位助力財務內控質量不斷得到提升。

3.2 在合約基礎上增大科室在預算支配上的權限

前面已經指出了傳統模式下無法解決財務內控下的科室建設問題，那么這里就需要轉換思路，通過增大科室的預算支配權來將預算約束和成本控制，內化為科室成員的主觀意愿。具體的做法為，管理層與科室負責人簽訂科室建設責任書，并規定預算投入若存在結余部分，在按質按量完成任務書所規定的工作事項后，可以按比例提留作為科室成員的績效獎發放。同時，財務部門應協助科室負責人完成成本分解工作。

3.3 多部門共同參與下統籌科室建設中硬件布局

在科室建設中只有實現了范圍經濟效應，才能獲得“1+1＞2”的效果。隨著專用性資產的購置，必然面臨著調整現有科室技術組織形態，調整的關鍵在于打破部分科室的職能分布，并以更為靈活的組織架構來提高專用性資產的使用績效。為此，醫院改革領導小組、財務部門、各建設科室等多部門，應圍繞著科室建設目標在組織架構調整下，統籌科室建設的硬件布局。

3.4 在資產管理部門的協同下進行產出投入評價

對預算資金投入效益的評價，不能僅從價值層面來展開，這樣只能獲得預算資金結余的相關信息。需要明確的是，財務內控主要起到輔助和支撐作用，其歸宿在于通過科室建設來提升醫院主營業務的服務能力。因此，評價的重點應放置在專用性資產使用價值的實現程度上，以及由此所帶來的科室診療業務量的提升數據上。最終，落地于醫院在同業同科室的橫向經營績效的評價上。

綜上所述，以上便是筆者對文章主題的討論。在醫院財務內控策略構建中，還需要重視對其內部的組織生態環境進行優化，避免因人為干擾來弱化財務內控策略的執行。在包括科室建設在內的工作中，還應在全員范圍內對部門負責人進行預算管理基礎知識培訓。同時，設置微信工作群，使得部門負責人能夠隨時與內控人員保持業務溝通。

4 結 論

本文認為，在公立醫院改革過程中，不僅需要強化醫院內部的預算約束工作，而且在科室建設中還需對組織資源投入進行資金統籌和專用性資產管理。目前，公立醫院在財務內控中面臨著，全面預算管理執行不到位、專用性資產立項審核弱化、內控中事后反饋機制缺失等短板。對此，財務內控策略可圍繞著: 醫院管理層應在新醫改背景下開展目標管理、在合約基礎上增大科室在預算支配上的權限、多部門共同參與下統籌科室建設中硬件布局、在資產管理部門的協同下進行產出投入評價等四個方面來構建。