內部控制信息化在重大專項管理中的實踐與探索

李占戈

一、背景

2006年《國家中長期科學和技術發展規劃綱要(2006-2020年)》設立了重大科技專項,其中10個涉及國家民生的重大領域民口科技專項(以下簡稱“重大專項”)。黨中央、國務院、相關部委為給科研人員簡除煩苛、松綁減負營造潛心研究的良好環境相繼出臺政策、修改完善制度；激發科技創新活力，落實“放管服”精神是建設世界科技強國的有利保障。科研事業單位如何用內部控制做指引，信息化手段為輔助有創新、有針對、有特色的為重大專項管理做好服務是本文所要闡述的。

二、用內部控制與信息化相結合手段管理重大專項的必要性

重大專項的管理在課題承擔單位實則牽動著多個部門，但在事業單位內部,往往形成這樣的現實：重大專項項目人員要獨自負責項目預算、實施和驗收的全過程管理；其他部門只是配合完成本部門的本職工作。各部門對重大專項管理的理解和方式存在多樣性和差異性,沒有哪個部門能將重大專項的管理工作串并聯到一個整體中去運行。在所有參與部門權責不清、流程不暢，沒有管理核心的情形下制定一個適合本單位需要且強有力的內控制度,一方面可以規范各部門的權責行為，形成各部門有章可循、風險防控、上下聯動、相互配合、溝通順暢、協同作戰的日常管理運行機制，另一方面可以為重大專項從項目申報、項目執行、結題驗收的全過程發揮組織協調、推動促進順利完成的作用。

三、用內部控制與信息化相結合手段管理重大專項的實踐與探索

下面以筆者所在事業單位的實踐經驗為脈絡，從重大專項的預算編制、預算執行、結題驗收三個方面論述如何使用內部控制與信息化相結合的手段為科研人員減負，為重大專項管理工作做好支撐與服務。（本事業單位參與重大專項管理的部門有：科技發展部、項目組、財務部、資產部、辦公室、信息化管理支撐中心（簡稱信管中心）、紀檢監察部（含審計部）等。）

（一）內部控制信息化在重大專項預算編制中的實踐

1.分析重大專項預算編制存在的問題及原因

（1）因對客觀變化的可預見性不夠，導致預算內容與實際執行結果不一致。課題承擔單位從初始申報預算到預算批復要經歷一個較長的過程，在這個等待和實際執行的周期中預算內容會因科技發展、升級漲價、停產無貨等各種因素變化導致期初預算與執行結果有差異。這些不確定的變化會間接導致項目預算申報內容與執行結果不一致，帶來重大專項項目經費被審減的風險。

（2）因主觀獲取不考慮未來適用性，導致預算與實際相違背。部分課題承擔單位為了申報項目而申報,在不了解重大專項經費管理的要求下生搬硬套項目申請指引要求,沒有與本單位實際情況相結合,造成經費預算結構比例與實際支出相違背。

（3）因預算編制程序不夠合理，導致預算內容不夠全面。課題承擔單位往往呈現“一個單位，一類人”的編制方式，簡單來說就是參與課題預算編制的人員僅局限于承擔課題的專業或本部門人員，沒有延展到其他參與重大專項執行的相關部門和專業。例如：設備購置費，項目組更多地考慮儀器設備是否滿足試驗的需求；資產采購部門更多考慮資產采購產品價格、稅金及匯率變化給預算帶來的影響；財務部會關注發票進項稅能否抵扣等各項因素對預算編制帶來的影響等。由此可見，各關聯部門因專業領域不同、關注的角度不同，對預算編制產生的影響也不同。

2.利用內控制度與信息化手段可以提高重大專項預算編制能力

首先，完善預算編制的組織管理體制。根據內設部門的職責和分工，對照各部門權責確定組織管理部門，重大專項預算編制確定由科技發展部、項目組、財務部、資產部、辦公室、信管中心共同參與。

其次，規范預算編制程序，明確歸口管理職責。用信息化手段在網絡辦公平臺建立項目管理門戶，按照不同部門分工設置不同節點，由信管中心負責將內部控制的制度、流程、關鍵控制點和控制措施等要求固化在信息化系統中，做到環環相扣，做到多層面多維度多角度全局把控、相互監督、共同服務完成課題的預算編制工作；科技發展部、業務部門負責預算籌備；財務部、資產部、辦公室三部門參與論證、審定。

最后，建立科學編制方法，細化預算編制。項目組將重大專項預算內容的指標、費用、定額等進行細化，提出預算編制的初稿，財務部、資產部、辦公室三部門參與論證、審定。科技發展部、業務部門負責最終申報。對預算編制內容還要做到定期通報執行情況，召開預算執行分析會議，研究解決預算執行中存在的問題，提出改進措施，提高日后預算編制的能力。

（二）內部控制信息化在重大專項預算經費執行過程中的探索

1.分析重大專項預算經費使用中存在的問題及原因

（1）因課題承擔單位參與重大專項執行的各部門權責不清、監管無力、信息不對稱造成預算經費使用混亂。過去，項目經費的支出都是由項目組登記后申請財務報銷，財務部對批復的項目 仼務書或項目預算不掌握不控制。兩部門每月月底或者更長的時間對課題經費進行賬務核對，因核對不及時或信息不對稱，經常發現超預算支出、無預算支出、有預算無支出等各種情況。對于超支需要調整預算的支出，項目組在單位內部要跑部門、跑簽字、跑蓋章，要上報專業機構審批或財政部備案；周期長、手續繁，為了不影響項目整體執行進度，課題承擔單位經常會在調整手續不全的情況下繼續執行經費支出后補手續。

（2）因課題牽頭單位缺乏有效監管手段，對相關參與單位管理不到位，在經費使用與管理上缺乏溝通，造成項目整體進度遲緩經費資金大量結余。

2.利用內控制度與信息化手段可以提高重大專項經費使用的準確性

（1）充分利用信息化手段精細化財務管理，提高數據準確性。在網絡辦公平臺建立BI財務數據分析系統及時向關聯部門反饋財務數據信息，從而有效控制經費支出結構。BI財務數據分析系統一端與財務軟件相關聯，記錄財務軟件中的每一筆項目支出；另一端與辦公平臺項目管理門戶相關聯，將項目余額實時反饋到辦公平臺。項目組申請項目報銷時可以通過BI財務數據分析系統傳遞的數據清晰的看到每一個項目經費的整體執行情況和預算科目的余額，有余額的經費申請通過、余額不足的申請會柔性校驗通過、無余額的申請責任剛性控制。財務部在進行項目報銷時，可以根據BI財務數據分析系統對余額的校驗結果準確入賬。BI財務數據分析系統的啟用，避免了超額支付，事后調賬的風險。在預算平臺的監控下不僅為項目組及時提空了數據支撐，也是財務部精細化管理水平的呈現，為項目順利執行起到了保駕護航的作用。

（2）規范內部控制流程及審批權限，快捷方便地為科研人員做好服務。科技部、發展改革委、財政部共同研究制定了《進一步深化管理改革激發創新活力確保完成國家科技重大專項既定目標的十項措施》（國科發重〔2018〕315號）（以下簡稱 315號通知），文件中提到“賦予科研單位科研課題經費管理使用自主權。直接費用中除設備費外，其他科目費用調劑權全部下放給課題承擔單位，單位應完善管理制度，及時為科研人員辦理調劑手續。”課題承擔單位要優化預算調劑流程，簡化預算調劑手續，真正落實下放預算調劑自主權，給科研人員“解套”。新規定剛出臺，在筆者發稿時，單位尚未形成相關制度，筆者建議可以在網絡辦公平臺項目管理門戶增設預算調劑模塊，除直接費用中設備費以外的預算調整項目負責人可以在網絡辦公平臺根據實際情況直接提出調劑申請，調劑理由及原因由對應分管技術的領導審批，重大事項由更高層級領導匯簽。涉及其他參加單位的預算調劑需求，項目負責人在預算調劑模塊上傳參與單位加蓋公章簽字的申請說明備案。

（3）加強外部溝通，與課題相關參與單位保持密切溝通，定期詢問預算執行進度，推動項目預算經費整體實施執行。

（三）內部控制信息化在重大專項項目驗收的實踐

1.分析重大專項項目驗收存在的問題及原因

以往，重大專項的驗收分技術驗收和財務驗收，階段分為中期驗收、結題初驗、結題終驗；除此以外，課題承擔單位還要接受各類審計。每一次有關重大專項的驗收和審計都要需要提供繁雜的資料，項目組要跑各個部門整理各種數據打印各種材料；頻繁的檢查審計，給科研人員帶來巨大壓力。常有項目組的人員抱怨“跑斷腿，累斷手”。

2.利用內控制度與信息化手段可以簡化驗收程序

給科研人員松綁減負，讓專業的人做專業的事，315號通知中“（三）精簡課題驗收程序”具體解釋了簡化驗收程序的具體實施細則。案例中的事業單位為了使驗收程序更簡單，在項目管理門戶中設立技術驗收文件夾，項目組可隨時上傳項目的技術進展和數據，財務部在BI財務數據分析系統增加了項目賬務查詢功能，項目組可隨時查看下載項目項目的歷年明細賬和總賬，與財務驗收有關的資料也會及時上傳到項目管理門戶中。在接受檢查和審計時，從門戶導出數據方便快捷準確，減少了過去審計檢查的繁雜工作。內審部也定期查看項目執行情況為一次性綜合績效評價打下堅實基礎。

四、結語

除了把內控制度和信息化嵌入到項目管理的全過程，財務管理與項目管理也要做到有機融合，承擔單位應培養懂財務的科研人員、懂業務的財務人員，讓跨專業多元化的人才為項目提供服務及支撐。科硏 人員和財務人員要共同提高責任感和使命感；科研人員要多學習財務知識，了解各類科研項目的經費管理辦法；同樣,財務人員也應該參與到項目的整體過程中，多了解項目的研究內容、研究目的、任務要求，運用財務專業知識與科研人員配合完成預算編制、預算執行和結題驗收工作。課題承擔單位還應指定專門人員對合作單位定期培訓或督導檢查,以利于及時發現和整改項目實施過程中存在的問題。多方做好溝通、共同配合,相互支撐、做到按規定、按標準確保重大專項整體任務的完成。

守規矩、遵制度、重內控、信息化、相融合、多創新是全面提升重大專項經費管理之根本。內控制度為行政事業單位內部管理指明了方向，建立適合本單位實際情況的內部控制體系，梳理業務流程，明確業務環節，打通壁壘理清權責；信息化手段打破傳統管理模式，將財務專業知識與內控制度高度融合，提高績效、降低風險。如果說重大專項資金管理是系統性管理，內控制度是管理的整體思想，那么用現代化和信息化的手段去實施則是打破傳統重構管理模式之舉措。